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Teil 4: Einleitung

Es gilt, seine Strategie am Kunden auszurichten, wobei die zunehmende Automatisierung zusehends das Konsumverhalten und die Erwartungen verändert.

Heutzutage wird seamless geshoppt – umbruchsfrei und über diverse Devices, zu Hause, unterwegs und im Geschäft. Wer seine Strategie nicht daran ausrichtet, ignoriert enormes Kundenbindungspotenzial. (4.2) Wichtig: Wer die vielen dabei anfallenden Daten intelligent nutzt, kann auch die persönliche Kundenkommunikation verbessern. So entstehen Vertrauensparallelen zwischen dem Callcenter der Zukunft und dem Tante-Emma-Laden der Vergangenheit. (4.4) Bei der Kaufabwicklung werden innovative Payment-Methoden in digitalen Ökosystemen à la Alipay immer entscheidender. (4.3) Bei all dem ist die Datensicherheit ebenso von Bedeutung wie schnelle kundenfreundliche Möglichkeiten der Authentifizierung und Identifizierung.

Die Datensicherheit ist von ebenso zentraler Bedeutung wie die schnelle, kundenfreundliche Möglichkeit der Authentifizierung und Identifizierung.

Nicht nur EU-DSGVO-Konformität sollte dabei gewährleistet sein. (4.5) Wer den Einkauf des Alltäglichen online und stationär auf ein absolutes Minimum der eigenen Handlung reduzieren will, nutzt ein Höchstmaß an Automatisierung, büßt aber ggf. auch ein Stück Entscheidungsfreiheit ein. (4.1) //

Alles bezahlen, überall

Handel mit Zukunft sprengt Grenzen – zwischen Absatzkanälen, zwischen Netzwerken und zwischen Ländern. Drei Strategien für erfolgreiches Payment.

von Henning Brandt

Noch nie war Handel so einfach. Mit wenigen Klicks einen Shop aufgesetzt, ein paar gelungene Bilder und werbestarke Texte, und schon rollt der Umsatz – meint der Laie. Noch nie war Handel so schwierig. Was nützt das kompetente Sortiment, der preiswürdig designte Shop, wenn hinter dem nächsten Klick schon die Konkurrenz aus aller Welt lauert? Und der Verbraucher, das verwöhnte Wesen, kann sich nicht entscheiden: kauft heute im Ladengeschäft, morgen von seinem Rechner im Büro aus und zwischendrin noch aus der U-Bahn mit dem Smartphone.

Natürlich möchte er sich komfortabel von jedem Gerät aus einloggen, ohne großen Aufwand online bezahlen und wenn er bestellte Ware in den Laden zurückbringt, die Zahlung auf seiner Kreditkarte zurückgebucht sehen. Und das ganze natürlich auch in New York, Rio, Tokio.

Händler, die eine Zukunft haben wollen, müssen sich jetzt entscheiden: sich beklagen oder etwas wagen. Unter den rund 15 000 Händlern, die Computop betreut, gibt es ganz klar die Tendenz, Neues zu wagen: Grenzen aufzubrechen.

Nationale Grenzen: Immer mehr Händler schauen über den Zaun zu den Nachbarn. Ist der erste Schritt für deutsche Händler fast immer der Sprung ins deutschsprachige Ausland, so geht es nach ersten Erfolgen in Österreich und der Schweiz in weitere europäische Länder.

Das ist aus Payment-Sicht ein großer Schritt. Denn gerade Europa zeichnet sich durch sehr unterschiedliche Zahlungspräferenzen aus. Kaufen Deutsche am liebsten auf Rechnung, so geht in den Niederlanden nichts ohne die Online-Überweisung iDEAL, in Polen nichts ohne Przelewy24. Franzosen schwören auf ihre Cartes Bancaires, während die Schweden eifrig mit ihrem Smartphone „swishen“. Dagegen ist das Geschäft in den USA beinahe einfach, denn in Nordamerika reichen Kreditkarten und PayPal fast aus, um die Zahlungswünsche der Kunden zu bedienen. In China hingegen dominieren Alipay und WeChat Pay den Markt, kaufen und bezahlen geschieht häufig nur noch mobil.


Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen!


Paymentstrategie #1

Um international zu wachsen, suchen Sie sich einen starken Payment-Service-Provider. Am besten unabhängig, damit Sie in jedem Land die besten Acquirer-Konditionen nutzen können. Und mit globaler Reichweite – damit Sie nicht nach den ersten Erfolgen an regionalen Grenzen der Zahlungsabwicklung stehen bleiben.

Wer sich als leistungsstarker stationärer Händler etabliert hat, ist in der Regel auch online aktiv. Der Webshop gehört heute ganz selbstverständlich dazu und ist schon lange nicht mehr nur digitale Visitenkarte, sondern Umsatzträger. Aus Kundensicht ist er jedoch die digitale Verlängerung des Ladengeschäfts, und damit Teil der Marke. Entsprechend wird Durchlässigkeit zwischen den Absatzkanälen erwartet: Nicht vorrätige Stücke online nach Hause bestellen, aber im Laden mit der Präsenzware bezahlen. Rückgaben nicht im Paket zurückschicken, sondern im Laden abgeben und die Zahlung zurückbuchen. Auf dem Heimweg mobil gekaufte Artikel im Geschäft mitnehmen.

Das muss die ERP-Software erstmal beherrschen – und das Payment auch. Gut, wenn Zahlungen vom Webshop und von den POS-Terminals über eine einzige Zahlungsplattform abgewickelt werden. Denn nur so können Zahlungen kanalübergreifend bearbeitet und ausgewertet werden.

Fallbeispiel
Mit rund 1 000 Niederlassungen in 13 europäischen Ländern und den USA entschied sich die große deutsche Autovermietung Sixt für die Umstellung auf eine Omnichannel-Lösung.

Anstelle national unterschiedlicher Kartenlesegeräte werden die Zahlungen von ca. 3 500 Terminals jetzt über die einheitliche Plattform Computop Paygate abgewickelt.

Auch das Online-Geschäft und Bestellungen über mobile Geräte wurden integriert, sodass der Zahlungsverkehr jetzt standardisiert über eine einzige Anbindung ausgeführt und analysiert werden kann.

Paymentstrategie #2

Um Absatzkanäle zu verbinden, achten Sie darauf, dass Ihr Payment-Service-Provider nicht nur POS, E-Commerce und MOTO beherrscht, sondern diese auch über eine gemeinsame Plattform abwickelt. Sonst haben Sie zwar einen einzigen Dienstleister, können aber trotzdem nicht zwischen Store und Web interagieren.

Supranationale Filialisten haben erfolgreiche Ladengeschäfte in mehreren Ländern, oft sogar über die Grenzen der Kontinente hinweg. Und sie kennen den Schmerz des bargeldlosen Zahlens: Jedes Land hat seine eigenen Kartennetzwerke und Terminalprotokolle. Historisch gewachsen und heute eine Last. Die Folge: eine Vielzahl von Schnittstellen, Terminaltypen, Datenformaten. Dank internationaler Kreditkarten können Kunden in fast jedem Land mit VISA, MasterCard, American Express oder Diners bezahlen – doch die Abwicklung dahinter ist ein Urwald an Anbindungen und Protokollen, vor allem, wenn lokale Debitkarten hinzukommen, die man für eine gute Konversion braucht.

Paymentstrategie #3

Machen Sie sich unabhängig von nationalen Standards. Erfolgreiche internationale Händler konzentrieren sich auf einen einzigen Terminaltypen, das senkt Kosten in Einkauf, Training und Wartung. Alle Terminals werden von einem Server aus gesteuert und senden ihre Transaktionen über eine einheitliche Plattform jeweils zum günstigsten Domestic Acquirer für die Region. Das spart Kosten und erleichtert den Überblick. Mit dem Datentransfer nach PCI P2PE-Standard steigt zudem die Sicherheit deutlich.
Fazit: Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen! Aber richten Sie Ihr Payment von vornherein so ein, dass es Ihr Wachstum nicht behindert, sondern unterstützt. //

 

 

Autorenvita: Henning Brandt

 

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Omnichannel-Strategien für den Retailhandel mit Zukunft

Von 52 000 Bekleidungshändlern am Anfang des Jahrtausends sind bis heute nur 17 000 übrig geblieben, dies verdeutlicht die Dramatik des Wandels.

von Dr. André Claassen

Stärker als jemals zuvor befindet sich die Welt des Handels heute in einem massiven Umbruch. Der demografische Wandel, der immer mehr Digital Natives zu kaufkräftigen Kunden macht, die steigende Anzahl der Sortimente, die heute online angeboten werden, aber auch die insgesamt einfachere Prozessabwicklung bei Bezahlsystemen sowie eine schnellere logistische Abwicklung lassen in einigen Sortimentsbereichen, wie z. B. im Bereich der Bekleidung, den Anteil des Onlineverkaufs auf mehr als ein Drittel ansteigen.

Die Tatsache, dass von 52 000 Bekleidungshändlern vom Anfang des Jahrtausends heute nur noch knapp 17 000 übrig geblieben sind, verdeutlicht die Dramatik des Wandels gerade in diesem Bereich. Im Schwerpunkt haben Filialisten und Hersteller die Lücke geschlossen und bei nahezu gleichem Umsatz von ca. 60 Mrd. Euro hat sich die Abverkaufsmenge verdoppelt. Dabei wurden die Flächen des Handels im gleichen Zeitraum um ca. 14 Prozent auf 124 Mio. m² ausgebaut und die Lagerflächen haben sich seit 2003 verdreifacht.

Dies führte zu einem kontinuierlichen Verlust der Flächenproduktivität im Einzelhandel bei weiterhin fallender Besucherfrequenz in den vergangenen drei Jahren. Es ist davon auszugehen, dass dies mit einem massiven Abbau der Flächen in Randlagen der Großstädte einhergehen und zu einer weiteren Reduktion der B-Flächen der Klein- und Mittelstädte führen wird, während die 1a-Flächen weiterhin umkämpft bleiben. Die seit Jahren sinkenden Mieten in den B-Flächen können diese Entwicklung nicht aufhalten und rechtfertigen nicht den Erhalt dieser Infrastrukturen.

Insgesamt wird dies die Konsolidierung im Einzelhandel bei den etablierten Marktteilnehmern massiv beschleunigen, da diese in ihren gewachsenen Strukturen in puncto Organisation, Geschäftsmodell und etablierter Prozesse zu lange verharren, eröffnet aber gleichermaßen Raum für neue Konzepte, die von Beginn an die technologischen Möglichkeiten als Chance sehen, unabhängig vom Ort der Einkaufstransaktion online oder im Store. So hat sich die Eingangstür des Handels von den Geschäftsstraßen in die Mobiltelefone der Endkonsumenten verschoben. Zukünftige Handelskonzepte werden in naher Zukunft komplett digitalisiert sein und alle verfügbaren Abverkaufskanäle gleichermaßen bedienen.

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Die Erreichbarkeit des Endverbrauchers wird weiterhin zentraler Fokus der Handelsaktivitäten sein. Dabei spielt die Verankerung der Marke im Kopf des Verbrauchers und damit die Begehrlichkeit des Produktes eine noch stärkere Rolle als bisher. Die Faktoren Authentizität der Marke, Einhaltung des Serviceversprechens und damit Kontrolle der Abverkaufskanäle in Bezug auf Marktpositionierung sowie die „Brand Experience“ werden als Marktdifferenzierer in einer gänzlich digitalisierten Handelswelt immer wichtiger.

Die Unternehmen, die den End-Konsumenten mittels Sammlung dessen persönlicher Daten „besitzen“, seine Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensumstände kennen und diese bestmöglich über seine bevorzugten Abverkaufskanäle bedienen, werden weiterhin die großen Gewinner sein. Dabei ist nicht nur entscheidend, wo die eigentliche Verkaufstransaktion getätigt wird, sondern auch die Anbahnung sowie die Abfolge einer solchen – also die komplette „Customer Journey“ eines Kunden.

Ist erst die Marke und damit das Produkt beim Verbraucher in den Köpfen verankert, so ist es wichtig, die digitalen und physischen Frequenzzonen des Kunden zu besetzen und die Produktverfügbarkeit sowie die personalisierte Ansprache des Kunden und somit den Kunden an sich in das Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens zu stellen. Der physische Store wird in Zukunft genauso digitalisiert sein und dieselben Auswertungsmöglichkeiten bieten wie jede Website. Angefangen von der Verweildauer eines Kunden vor dem Geschäft über das Content- und Service-Management im Store bis hin zur Promotion und personalisierten Angeboten für den Kunden.

Abbildung 1 zeigt die Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten über das Mobilgerät / die WiFi-Technologie und die automatische Identifikation der Ware durch RFID. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für die Datenauswertung (Laufwege, Verweildauer), Effizienzsteuerung (Echtzeit-Bestandgenauigkeit etc.) und Generierung zusätzlicher Services. All dies und weitere zukünftige technologische Entwicklungen werden das Storegeschäft nachhaltig verändern und die Grenzen zwischen den einzelnen Abverkaufskanälen auflösen.

Abb. 1: Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten

Die Digitalisierung des Unternehmens beschränkt sich nicht nur auf die rein prozessualen Abläufe, sondern erstreckt sich auch auf die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Werbemitteln etc. und das Testen neuer Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle können zum einem aus der engeren Verzahnung mit Kooperationspartnern resultieren, zum anderen aber auch aus der engen Verbindung mit und ganzheitlichen Betreuung des Kunden. Dabei sollten diejenigen Aktivitäten im Vordergrund stehen, die der jeweiligen Zielgruppe den größten Nutzen bringen.

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Maßgeblich für die Verzahnung über die verschiedenen Abverkaufskanäle hinweg sind sogenannte Omnichannel-Prozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse, die mindestens zwei oder mehr Abverkaufskanäle verbinden. Eine Grundvoraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist das Verschmelzen organisatorischer Strukturen zwischen den jeweiligen Kanälen und die Etablierung von End-to-End-Prozessen. Dabei binden die Prozesse den Kunden in die Abläufe des Unternehmens mit ein und unterstützen diesen bei seiner „Customer Journey“.

Es empfiehlt sich, die Customer Journey aus Sicht des Kunden zu definieren. Ausgehend von sogenannten „Customer Touchpoints“, also Kundenkontaktpunkten, werden die möglichen Interaktionen und Prozessvarianten sowie Inhalte und Informationen für den jeweiligen Kundenfall festgelegt. Basierend auf diesen Ausgangspunkten werden nun alle Prozessstrecken bis in die warenwirtschaftlichen und logistischen Backend-Prozesse aufgesetzt.

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle eines Omni­channel-Händlers und die möglichen Interaktionen mit dem Kunden. Die Prozessliste berücksichtigt den „Customer Touchpoint“, also den Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, und die Zuordnung zum jeweiligen Abverkaufskanal.

Abb. 2: Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle

Basierend auf neuen technologischen Möglichkeiten unterliegen die aufgelisteten Prozesse starken Veränderungen. Der Umsatzanteil der tatsächlichen Omnichannel-Käufe bewegt sich bei den meisten Händlern, die überhaupt solche Prozesse zur Verfügung stellen, unter 3%. Diesen Unternehmen fehlt die notwendige Erfahrung, in welchem Umfang die Prozesse von Kunden tatsächlich angenommen werden. Jedoch ist es wichtig, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Erfahrungen zu machen, um die Prozesse kontinuierlich für den Kunden zu verbessern, Incentives und KPIs für Mitarbeiter kanalübergreifend anzupassen und technologische Verbesserungen durchzuführen.

So kann die Prüfung der Warenverfügbarkeit je nach Omnichannel-Prozess und Sortimentsstruktur beliebig komplex sein. Angefangen von der organisatorischen Zuordnung der Warenbestände über die physische Verteilung (Lager, Verkaufsraum, Lieferantenlager) bis hin zur Bestandsfreigabe müssen alle Szenarien regelbasiert definiert werden. Dies hat nicht nur starken Einfluss auf die Frontend- und Backend-Prozesse, sondern führt auch zu einer neuen Kennzahlensteuerung im Unternehmen. Allein die Verschiebung von Fixkosten hin zu variablen Transaktionskosten in einem Omnichannel-Unternehmen bedarf einer neuen Kennzahlensteuerung.

Mit der Veränderung des Geschäftsmodells hin zu einem Omnichannel-Retailing verändern sich nicht nur die Prozesse des Unternehmens, sondern auch die Anforderungen an die technologische Plattform. Neben der nahtlosen Integration unterschiedlichster Verkaufssysteme (E-Commerce, Kasse, Mobile, CRM und Marketing) und der Backendsysteme (WAWI, Lager und Logistiksysteme) muss die technologische Plattform alle Datenpunkte der „Customer Journey“ – egal ob im Store oder auf der Website – verarbeiten können. Dies führt zu einer massiven Erhöhung des Datenvolumens und aufgrund der verstärkt auftretenden Parallelaktivitäten müssen diese Volumina in Echtzeit verarbeitet werden.

Grundlage für die Transparenz über die „Customer Journey“ und die Erzeugung der 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist die eindeutige Identifizierung des Kunden über sein Mobiltelefon. Erstmalig in der Geschichte des Filialhandels wird dabei die Anonymität des Kunden nicht durch menschliche Interaktion aufgelöst, sondern durch automatisierte Erkennung. Dies gilt auch für die eindeutige und automatisierte Identifikation eines Artikels. Während durch die Einführung des Barcodes Effizienzen bei der Erfassung erzielt wurden, können durch die Transpondertechnologie Ware, Zeitpunkt und Ort automatisiert und ohne physischen Eingriff erkannt werden.

Abbildung 3 zeigt die Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt durch die geschlossenen Kunden- und Produktkreisläufe und deren Integration in die technologische Plattform.

Abb. 3: Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt

Gerade für die Großformen des Handels ergeben sich damit ganz neue Möglichkeiten der Kundenansprache und Effizienzsteigerung. Jedoch erzeugen beide Kreisläufe so viele Datenpunkte, dass die heute vorhandenen technologischen Infrastrukturen in den wenigsten Fällen in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Eine Umstellung der in großen Teilen auf das Filialgeschäft ausgerichteten und wenig integrierten Plattformen auf eine Omnichannel-Plattform, welche die zukünftigen Geschäftsmodelle abdeckt, bedeutet für die meisten Unternehmen eine sehr lange und aufwendige Transformation.

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Das Verharren in alten Strukturen und die Hoffnung, dass Frequenz- und Umsatzrückgänge nur auf das Wetter und saisonale Fehldispositionen zurückzuführen sind, werden dem Handel in der jetzigen strukturellen Umwälzung nicht weiterhelfen. Auch eine funktionale Erweiterung der in den meisten Fällen bestehenden Plattformen bzw. eine Prozessergänzung oder das Digitalisieren einzelner Filialen wird zwar kurzfristig beruhigen, aber weiterhin Probleme bedingt durch organisatorisches Silodenken, fehlende End-to-End-Prozesse, fehlende übergreifende Kennzahlen und Controlling-Konzepte, intransparente Warenbestände sowie unzulängliche Softwarearchitektur offenlegen.

Maßgeblich für den Erfolg ist die Transformation auf allen Ebenen. Ausgehend von der Strategie sollte das neue Geschäftsmodell die neuen Prozesse end-to-end nachziehen, und dies auf einer technologisch voll integrierten Plattform. Dabei ist der Umzug – raus aus den alten Strukturen – in ein neues Haus (technologische Plattform) schneller, mindert die Komplexität und kann im Rahmen einer abgestuften Einführungsstrategie risiko­minimierend aufgesetzt werden. Ohne ein konsequentes End-to-End-Prozessdenken sind Omnichannel-Transformationen zum Scheitern verurteilt. Die Einführung neuer Geschäftsmodelle sollte nicht funktional geschnitten, sondern organisatorisch sein.

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

Die Notwendigkeit zur Anpassung sowie das Tempo, in dem diese Transformation erfolgen muss, waren nie größer. Der starke Fokus auf den Endkonsumenten wird weiter zunehmen. Das liegt zum einen daran, dass gewachsene Handelsstrukturen größtenteils wegbrechen werden und sich die Hersteller aus fast allen Branchen überlegen müssen, wie sie zukünftig ihren Kundenzugang und Absatz gestalten. Die Vertikalisierung, die es schon seit Anfang der 90er-Jahre in der Bekleidungsindustrie gibt, wird nun gemeinsam mit der Digitalisierung auf alle Segmente übertragen. Dabei werden sich sowohl der Zugang zum Kunden als auch komplette Wertschöpfungsketten verändern.

Dies kann so weit gehen, dass zukünftige Individualprodukte im Laden direkt gefertigt werden und der ehemalige Verkaufsraum als eine Mischung aus Showroom, Logistik und Produktionsraum deutlich mehr Funktionen abdecken muss, als es heute der Fall ist. In den „Customer-facing“-Prozessen werden sich administrative Prozesse, wie z. B. der Kassenprozess, komplett automatisieren und im Hintergrund ablaufen. Prozesse mit hohem Mehrwert für den Endverbraucher werden maßgeblich das Einkaufserlebnis in der Filiale mitprägen und zelebriert werden.

Die Effizienzgewinnung durch Digitalisierung wird in den Sortimenten des täglichen Bedarfs entscheidend sein. Durch das Thema IoT (Internet of Things) stehen hier weitere Innovationen (Kühlschrank übernimmt den Einkauf des täglichen Bedarfs) in den Startlöchern, die die klassischen Handelsstrukturen weiter auflösen werden. Der Omnichannel-Gedanke und somit die Verschiebung der Eingangstür des Handels wird beim Mobiltelefon nicht haltmachen und sich in die Häuser der Kunden verlagern (Beispiel Amazon Alexa).

All das birgt riesige Herausforderungen für die gewachsenen Einzelhandelsstrukturen, jedoch noch mehr Chancen für neue Geschäftsmodelle und Absatzmöglichkeiten. Entscheidend für den Erfolg ist die Fokussierung auf den Kunden und die Geschwindigkeit der Transformation. Technologische Hürden in Form von fehlenden Standards, eines mangelnden Reifegrads von Technologien oder bei der Verarbeitung von Massendaten sind leichter zu bewältigen, als die Veränderung der eingefahrenen Organisationsstrukturen und -prozesse.//

 

 

Autorenvita: Dr. André Claassen

 

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Digitalisierung und Marketing

Der Handel diskutiert bereits intensiv über das Thema der Personalisierung und Indivi­dualisierung.

von Prof. Dr. Thomas Asche

Die Dynamik im Marketing ist ungebrochen. Budgets werden immer schneller zwischen Print und Online, Personen und Maschinen, Inhouse und Dienstleistern hin- und hergeschoben. Die digitale Transformation ist Gegenstand zahlloser Kongresse und Veröffentlichungen. Im Handel führt diese Entwicklung dazu, dass sich Unternehmen nicht mehr nur dem stärker operativ geprägten Geschäft widmen dürfen. Handel ist Wandel bedeutet daher auch, sich besonders mit strategisch relevanten Umbrüchen auseinanderzusetzen.

Es gilt also, für die Zukunftssicherheit des Unternehmens sowohl operativ als auch strategisch zu agieren, wobei sich Weiterentwicklungen nicht nur auf das Online-Geschäft konzentrieren sollten. Bei der Frage, wie das Marketing der Zukunft für den Handel aussehen könnte, ist zunächst zu fragen, wie „Zukunft“ abgegrenzt werden soll. Wenn die nahe Zukunft eher eine operative Sichtweise umfasst, dann wäre die darüber hinausgehende Sichtweise eher strategisch. Insofern lässt sich eine gedankliche Matrix aufspannen, deren Felder die Herausforderungen für den Handel strukturieren.

Online-Entwicklungen

Der Handel diskutiert bereits intensiv über das Thema der Personalisierung und Individualisierung. In E-Mails und Newslettern erfolgt i. d. R. eine formelle namentliche Ansprache der Adressaten. Wo noch nicht umgesetzt, wird dies unter Reaktionsaspekten notwendig werden. Zur Individualisierung der Online-Kommunikation gehört auch die Gestaltung zielgruppenspezifischer Inhalte in Newslettern und Homepages. Fortschritte in der Informations- und Produktionstechnologie ermöglichen weiterhin die zunehmende Individualisierung von Produkten (vgl. Gondorf, S. 37). Für den Handel zieht dies eine steigende Sortimentsvielfalt mit der Konsequenz einer höheren Artikelanzahl, mehr Regalfläche und ggf. einen geringeren Warenumschlag nach sich. Die induzierte Heterogenität der Sortimente führt zu einer geringeren Vergleichbarkeit der Preise. Auch bzgl. der Preise wird eine größere Individualisierung festgestellt. Preisverhandlungen aus dem stationären Handel oder Online-Auktionen werden noch stärker in das E-Commerce-Geschäft adaptiert. Willingness-to-pay-Ansätze sind hier weitere Treiber.

Einen weitereren Ansatz bei den Online-Entwicklungen stellen Augmented und Mixed Reality dar. Während bei der Augmented Reality erkennbar zusätzliche Informationen zur Umwelt auf das Mobile Device eingeblendet werden, erweitert die Mixed Reality die Umwelt des Nutzers unbewusst um weitere Elemente (vgl. Schart/Tschanz, S. 21). Neben dem Gaming ergeben sich für den B2B-Bereich und die Kaufberatung im Handel vielfältige Anwendungen. Inwieweit sich diese Technologien auch angesichts einer schon jetzt vorhandenen Informationsübersättigung beim Kunden durchsetzen, bleibt abzuwarten. Andere Nationen sind hier technikaffiner. Auf die Frage in einer GfK-Studie in 2016, ob virtuelle Interaktionen mit Menschen und Orten genau so gut sein können wie reale, wurden folgende Unterschiede festgestellt:
Database-Marketing wird weiter an Bedeutung gewinnen, schon allein, um die User nicht mit undifferenzierten Newslettern zu verärgern. Im Rahmen der Big-Data-Diskussion wird es darauf ankommen, die durch die Customer-Journey produzierte Datenflut sinnvoll auswerten zu können (vgl. Frick, 2016). Das klassische Database-Marketing könnte darunter leiden, weil Selektionen mehr und mehr über die getrackten Nutzungseigenschaften der User laufen werden und sich die User damit quasi selbst segmentieren.

Die Akzeptanz von Virtual Reality ist in Deutschland besonders klein bzw. die Ablehnung von Virtual Reality besonders groß. Hierzulande überwiegen also die Skeptiker.

Offline-Entwicklungen

Kunden erwarten auch offline eine immer schnellere Reaktion von Unternehmen. Hier geht es nicht nur um die tagesaktuelle Kommunikation, z. B. bei Anfragen oder Beschwerden. Eine 48-stündige Belieferung wird vorausgesetzt. Das Angebot einer Same-Day-Delivery wird von vielen Bestellern nicht nur im LEH präferiert. Instant Delivery innerhalb von zwei Stunden wird von Unternehmen bereits getestet. Das von Tankstellen schon seit langem praktizierte Dynamic Pricing wird sich auch im stationären Handel durchsetzen (v. Elm, S. 70 f.).

Durch die Verlagerung der Einzelhandelsumsätze in das Internet werden insbesondere 1b- und 1c-Lagen schrumpfen. Diese Lücken werden zukünftig Pop-up-Stores wesentlich öfter füllen. Pop-up-Stores schaffen Abwechslung und damit Attraktivität in innerstädtischen Lagen. Sie sind ein geeignetes Mittel für Sonderaktionen etablierter Händler oder Warenabschleusungen, ohne das eigentliche Ambiente der Hauptverkaufsfläche zu zerstören. Pop-up-Stores werden weiterhin vom Online-Handel eingesetzt, um physische Präsenz zu zeigen und damit die anonyme Distanz zum Kunden zu überwinden.

Der Handel muss sich kurzfristig zudem mit einer weiteren Vertikalisierung auseinandersetzen. Hersteller sind der neue Handel. Die Macht im Absatzkanal verschiebt sich. Deutlich wird dies an der Zunahme der Shop-in-Shop-Konzepte und Monolabel-Läden. Bislang beschränkt sich die Entwicklung auf Gebrauchsgüter (z. B. Haushaltswaren, Textil, Möbel). Es ist zu erwarten, dass insbesondere Hersteller höherwertiger FMGCs in dieser Richtung aktiv werden.

Online-Trends

Im Rahmen längerfristiger Online-Trends schreitet die Entmenschlichung der Kommunikation fort. Avatare begleiten den Kaufprozess, Chat-Robots beantworten Fragen zu Produkten. Das Internet of Things, bei dem Maschinen mit Maschinen kommunizieren, wird auch den B2C-Bereich erfassen – schon heute erlebbar, wenn der Kühlschrank beim Händler Nachschub ordert. Die Entwicklung zu diesem posthumanen Zeitalter wird notwendig durch die demografische Entwicklung, die aufgrund der Knappheit an menschlichen Ressourcen stärker auf smarte Systeme angewiesen sein wird.

Ein weiterer Trend, den die digitale Transformation unterstützt, ist der Trend zur Shared Economy. Der Wertewandel weg vom Eigentum zum Besitz wird durch eine Vielzahl von Geschäftsmodellen unterstützt, die heute ausprobieren, was morgen alltäglich sein wird. So werden Jeans (www.mudjeans.eu), Kinderbekleidung (www.tchibo-share.de) oder Möbel (www.in-lease.com) usw. verliehen. Das größte Wachstum wird nicht bei den Dienstleistern (z. B. Airbnb, Car2go, Uber) gesehen, sondern beim Handel und Konsumgütern. Da insbesondere Jüngere und damit die Wachstums­treiber diesem Trend offen gegenüberstehen, wird die Branche diese Geschäftsmodelle selbst stärker adaptieren müssen (vgl. PwC, 2016). Ausgenommen bleiben Verbrauchsgüter, individualisierte Produkte und Hygieneprodukte.

Die Globalisierung ist ein weiterer langanhaltender Trend. Nicht nur Unternehmen agieren als Global Player. Der Kunde nutzt ebenso das Netz für ein weltweites Sourcing. Die aktuelle Rechtsprechung fördert diese Machtverschiebung mit dem Verbot des Geoblocking. Vereinheitlichte weltweite Zahlungssysteme tun ein Übriges (Lambertz, Pinhammer, S. 26). Zusätzlich bedrängen internationale Unternehmen den europäischen Handel. Amazon, Alibaba und Rakuten haben weite Teile erobert. Ein letzter weißer Fleck ist Afrika, der auf der Suche nach Umsätzen in den Fokus rückt.

 

Die Absatzkanäle erleben deutliche Marktanteilsverschiebungen. (1)

Offline-Trends

Angesichts der Verschiebung der Marktanteile vom stationären Handel zum E-Commerce stellt sich die Frage nach dessen Profilierung. Ein Überleben kann nur durch eine Kooperation (z. B. intelligente Umkleidekabine, Serviceannahme) oder Omnichanneling gelingen. Der stationäre Handel ist gezwungen, noch viel stärker seine Vorteile (Unmittelbarkeit, Anonymität, Beratung, Haptik) zu kommunizieren. Dabei sollte er nicht den Fehler machen, daraus ein Preispremium abzuleiten. Die notwendigen zusätzlichen DBs kommen aus dem Mengen- und nicht dem Wertwachstum.

Die Konsumerismusbewegung gewinnt aufgrund aufgeklärter Verbraucher weiter an Fahrt. Vor dem Hintergrund eines investigativen Journalismus und kritischer Verbrauchersendungen müssen Werbeaussagen auf ihre Glaubwürdigkeit überprüft werden. Das momentan stark diskutierte Influencer-Marketing wird zurückgedrängt. Testurteile und Siegel werden für die Kaufentscheidung dominanter.

Ein dritter Trend betrifft die Nachhaltigkeit. Dessen Ausgangspunkt war die Bio-Welle. Er setzt sich aktuell in der Precycling-Debatte bei (Plastik-)Verpackungen fort. Der Trend wird zukünftig ergänzt durch die stärkere Beachtung des Produktionsstandorts und der damit verbundenen Transportwege sowie die Forderung nach einer Wiederverwendbarkeit bzw. einem Zweitnutzen des Produkts (vgl. Kriener, Grimm, Berg, S. 25 ff.). Der Bezug zur Shared Economy ist offensichtlich.

Das Handelsmarketing hat sich kurz- und langfristig einer Vielzahl von Herausforderungen zu stellen. Die Unsicherheit darüber, welche Ansätze Erfolg versprechend sind, ist groß. Es bleibt wohl nur der Trial-and-Error-Ansatz, also vieles auszuprobieren, dabei zu lernen und sich schnell von nicht marktfähigen Ideen zu trennen. Die verbleibenden Ideen sichern den Fortbestand. //

 

 

Autorenvita: Prof. Dr. Thomas Asche

 

 

1; Beitragsbild Studie Absatzkanäle / Quelle
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/295408/umfrage/umfrage-zur-bedeutung-von-vertriebskanaelen-und-betriebsformen-im-einzelhandel/, Stand 27.2.2018, 3 200 Befragte

 

Literatur
Frick, W., Wie viel Kunde steckt in Big Data? in Computerwoche, 26.2.2016.
Gondorf, L., Wie der Handel von morgen heute schon aussehen kann, in asw, Heft 10, 2016, S. 34-39.
Kriener, K., Grimm, J. H., Berg, Ch., Nachhaltigkeit im Handel, Göttingen, 2011.
Lambertz, W., Pinhammer, J., Payment-Initiativen mit Blick auf Europa, in Retail Technology, Heft 2, 2017, S. 24-27.
PwC, Shared Benefits: How the sharing economy is reshaping business across Europe, https://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/collisions/sharingeconomy/future-of-the-sharing-economy-in-europe-2016.html, Stand 28.2.2018.
Schart, D., Tschanz, N., Augmented und Mixed Reality, 2. Aufl., Konstanz, 2018.
v. Elm, K., Einer für alle?, in Retail Technology, Heft 1, 2018, S. 70 f.

 

 

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Technologiebranche Handel

Um die Aufmerksamkeit des Kunden auf den eigenen Shop zu lenken, gehen die Handelsunternehmen neue Wege und entwickeln innovative Formate.

von Stefan Genth

Das Wachstumstempo im Einzelhandel wird maßgeblich vom Online-Handel geprägt. Online einzukaufen gehört für die Verbraucher zum Alltag. Dies gilt jedoch (noch) nicht für „Fast Moving Consumer Goods“ (FMCG), also insbesondere die Waren des täglichen Bedarfs. Hier ist zwar ein starkes Wachstum zu verzeichnen, der Online-Marktanteil liegt jedoch heute noch auf einem niedrigen Niveau. Lediglich 1,7 Prozent aller Gesamtausgaben für FMCG werden online getätigt. In einzelnen Warengruppen zeigt sich jedoch ganz deutlich die fortschreitende Onlinerelevanz. So liegt der Anteil der Ausgaben bei Körperpflegeprodukten oder Near Food (zum Beispiel Tiernahrung) bereits deutlich höher als beispielsweise in der Kategorie Food. Hier gibt es seitens der Verbraucher bislang noch die größte Zurückhaltung, online einzukaufen.

 

Online-Schaufenster gewinnen weiter an Bedeutung.

 

Um die Aufmerksamkeit des Kunden auf den eigenen Shop zu lenken, gehen die Handelsunternehmen neue Wege und entwickeln innovative Formate. Mehr denn je gilt es, sich in die Denkweise des Kunden hineinzuversetzen, technische Hürden zu überwinden und jedem einzelnen Kunden im richtigen Moment das passende Angebot zu machen. Im Mittelpunkt steht dabei die Verzahnung zwischen stationärem Geschäft und Online-Shop. Deshalb eröffnen immer mehr bisher reine Online-Händler auch stationäre Geschäfte. So können die Kunden in Zukunft noch einfacher die Vorteile aus beiden Welten nutzen. Umgekehrt bauen aus dem gleichen Grund immer mehr stationäre Händler einen Online-Shop auf. Damit profitieren sie von der Entwicklung im Online-Handel.

 

Während der stationäre Handel nur leicht zulegt, wächst der Online-Handel deutlich.

 

Digitalisierung im Handel ist aber mehr als die Eröffnung von Online-Shops oder der Verkauf auf Marktplätzen und Plattformen. Denn auch die stationären Geschäfte nutzen die neuen Möglichkeiten für sich und ihre Kunden und setzen auf digitale Services auf der Fläche. Anwendungen wie Innennavigation, digitale Produktinformationen oder mobile Bezahlung sind in aller Munde.
Hier können die Kunden weitere neue Services erwarten. Insbesondere Anwendungen, die auf dem Einsatz von freiem WLAN beruhen, haben noch viel Potenzial. So zum Beispiel die sogenannte verlängerte Ladentheke. Diese ermöglicht es den Kunden, die Produkte vor Ort im Laden zu begutachten und dann per Smartphone zusätzliche Produktinformationen zu erhalten sowie die gewünschte Produktkonfiguration zusammenzustellen.

Das Vertrauen der Kunden ist auch im digitalen Zeitalter die wichtigste Währung im Handel.

Der Handel entwickelt sich immer stärker in Richtung einer Technologiebranche. Software- und Analytikwissen spielt eine gleichberechtigte Rolle neben den traditionellen Kernkompetenzen wie konsequenter Kundenorientierung, tollem Shopdesign, spannenden Sortimenten, hervorragendem Service und leistungsstarker Logistik.
Fünf Technologiebereiche lassen sich dabei aufgrund ihres großen Potenzials für den Handel herausstellen:

„Augmented Reality“ und „Virtual Reality“ (AR/VR)

Mithilfe von Augmented Reality können beispielsweise Möbel in Originalgröße im heimischen Wohnzimmer platziert und auf die restliche Einrichtung abgestimmt oder die passende Paketgröße kann anhand der Platzierung des zu versendenden Artikels im virtuellen Paket bestimmt werden.
Aber nicht nur in den eigenen vier Wänden, auch im Store selbst erleichtert Augmented Reality eine informierte Entscheidung. Vom Wegweiser durch den Store über die Einblendung von Produktinformationen – und Variationen sowie Illustration der Funktionsweise – bis zur persönlichen Beratung durch digitale Verkäufer: Unterschiedlichste Einsatzweisen werden derzeit getestet. Noch weiter gehen Virtual-Reality-Welten, in denen Kunden durch verschneite Skiwelten fahren oder die sonnigen Strände des nächsten Urlaubsorts besuchen können.

Der Store wird zur Spielwiese (Digital POS/Robotics)

„Persönliche Beratung“ wird meist als das Kernargument für den Kauf im Store genannt. Verkaufs- und Promotion-Roboter wie „Paul“ oder „Pepper“ eröffnen dabei neue Möglichkeiten, das digitale mit dem stationären Geschäft zu verbinden und erhöhen den Erlebniswert des Einkaufs. Sie unterstützen als digitale Verkäufer z. B. bei der Navigation, Vorstellung von Produkten und Techniken oder spielen auch mal mit den jüngeren Besuchern eine Runde „Schnick, Schnack, Schnuck“. Zudem zeigen Studien, dass Roboter sich sehr gut zur Einholung von Feedback eignen. Jeder zweite Kunde würde negative Kritik eher gegenüber einem Roboter äußern als im Gespräch mit einem realen Verkäufer.
Großes Interesse besteht nach wie vor auch am vernetzten Besucher im Store. Mehr als jeder dritte Händler setzt derzeit beispielsweise auf den Einsatz von Beacons oder befindet sich in der konkreten Planung, mehr als jeder vierte Händler experimentiert mit Instore-Navigation. Bei der Einblendung personalisierter Angebote und erweiterter Produktinformationen überschlagen sich derzeit die Technologien.

Big Data: Daten eröffnen neue Welten

Verbraucher sind in erster Linie jenen Marken treu, die das Kundenerlebnis gezielt auf ihre Bedürfnisse und Vorlieben zuschneiden. Doch nur, wer die richtigen Daten hat, hat die Chance, dem Kunden passgenaue Angebote zu unterbreiten. Dabei müssen natürlich die hohen Datenschutzanforderungen gewahrt werden, denn das Vertrauen der Kunden ist auch im digitalen Zeitalter die wichtigste Währung im Handel.

Der Handel wird klüger (KI)

Bis dato lag das Wissen über Daten und ihre Verarbeitung beim Händler selbst. Die zunehmend komplexen, vielschichtigen und vernetzten Entscheidungen könnten jedoch zukünftig mehr und mehr von Maschinen getroffen werden, die mit jedem neuen Datensatz dazulernen und ihre Vorhersagen kontinuierlich verbessern.
Die Anwendungsgebiete für künstliche Intelligenz im Handel variieren von Bedarfsprognosen zur Optimierung der Bestellmengen über Trendvorhersagen, nach denen sich Sortimente gestalten lassen, bis zu Lieferrouten, die Verkehrs- und Wetterdaten mit einbeziehen.

Das Produkt kommt zum Kunden (Voice / Dash-Buttons / Chatbots)

Alexa, Siri, Google Assistant, Cortana, Bixby – die Familie der Sprachassistenten wächst rasant. Sie managen das Smart Home, spielen Musik ab oder bestellen Taxis.
Intelligente Einkaufshilfen ermöglichen ein komfortables Einkaufserlebnis, indem sie bei der Einkaufsplanung unterstützen und den Kaufprozess vereinfachen – wieso erst das Smartphone suchen und die App öffnen, wenn man auch während des Kochens fehlende Zutaten nachbestellen kann? Generell geht der Trend zur Automatisierung des Bestellprozesses. Dash-Buttons zur Bestellung per Knopfdruck haben es inzwischen bis in die Waschmaschinen und Drucker geschafft – sodass der Nachschub an Pulver und Tinte niemals nachlässt.
Alle diese aktuellen Entwicklungen machen deutlich: Der Handel befindet sich durch die Digitalisierung im größten Strukturwandel seit Einführung der Selbstbedienung. Die Kunden können sich auf viele neue Services und Angebote freuen. //

 

Autorenvita: Stefan Genth

 

 

 

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