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Den digitalen Tsunami meistern

von Roger Illing und Lars Drexler

Kaum ein Thema beschäftigt die IT derzeit so stark wie die digitale Transformation. In der Praxis verstehen viele Unternehmen darunter allerdings nur die Optimierung einzelner Geschäftsprozesse. Damit wird das Potenzial der Digitalisierung jedoch nur unzureichend genutzt. Schließlich ermöglicht dieser Wandel zugleich eine umfassende Neuausrichtung des Unternehmens – bis hin zu komplett neuen, digitalen Geschäftsmodellen. Immerhin bekommen Hersteller erstmals einen unmittelbareren Zugang zu den Kundenwünschen und -bedürfnissen und können die Wert­schöpfungskette in dieser Hinsicht optimieren.

Ein weiterer typischer Fehler vieler Unternehmen ist, auf voneinander isolierte und jeweils bei Bedarf bereitgestellte Kanäle und Werkzeuge zu setzen. In dieser Hinsicht hebt sich die Lösung von OpenText deutlich ab: Die ganzheitliche Plattform ermöglicht es, den gesamten Informationsfluss zu verwalten und zu analysieren und so Kernbereiche der User-Experience, Machine-to-Machine-Integration, Automation und andere Aspekte abzudecken. Kaum ein Anbieter liefert eine derart umfassende Lösung, die sämtliche Bereiche eines Unternehmens integriert.

Medienbrüche aufheben: Die Digitalisierung manueller Prozesse sorgt für mehr Transparenz und eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen.

Der Weg zur Digitalisierung

Bevor Unternehmen sich in die Digitalisierung stürzen, ist eine ausführliche Analyse sinnvoll. Dabei sollten zunächst diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen die Digitalisierung den größten Vorteil bringt. Ein klassisches Beispiel dafür ist das Aufheben von Medienbrüchen: Sobald Dokumente nicht mehr nur in Papierform vorliegen, entfällt der aufwendige Scanvorgang und selbst dieser relativ kleine Digitalisierungsschritt zahlt sich aus. Auf diese Weise entsteht unmittelbar eine hohe Wertschöpfung.

Das Beispiel zeigt, wie wichtig ein umfassendes Audit ist. Dabei gilt es herauszufinden, welche Arten von Informationen an welchen Stellen im Unternehmen entstehen und lagern und wie diese miteinander in Verbindung stehen. Schnell wird dabei klar, dass es sich längst nicht mehr nur um Textdateien, Präsentatio­nen oder Tabellenkalkulationen handelt. Schließlich lagert auch in unzähligen weiteren Dateien wertvolles Wissen. Neben E-Mails und Prozess­informationen müssen deshalb auch Formate wie Chats und Videos berücksichtigt werden.

Angesichts dieser Umstände ist klar, dass nur ein System für das „Enterprise Information Management“ (EIM) diese Anforderungen erfüllen kann. Anders als ein ERP-System ist es in der Lage, auch unstrukturierte Daten und Abläufe zu verwalten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die IT-Abteilung. Sie muss im Rahmen der Digitalisierung die Anforderungen der Fachabteilungen erkennen und umsetzen. Umso wichtiger ist es, auf ein ganzheitliches Informationsmanagement zu setzen, das Informationssilos über Abteilungs- und Anwendungsgrenzen hinweg aufbricht.

Nur wenn sämtliche dieser Punkte beachtet werden, bringt die Digitalisierung die erwünschten Vorteile. Möglicherweise wurden einzelne oder mehrere dieser Aspekte nicht berücksichtigt oder falsch angegangen. Gerade deshalb ist es wichtig, mit einem starken Partner zu arbeiten. OpenText bietet nicht nur eine ausgesprochen leistungsfähige Software, sondern berät mit seinen Experten auch Unternehmen dabei, die optimale Strategie für die Digitalisierung umzusetzen. //

 

 

Autorenvita: Roger Illing und Lars Drexler

 

 

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Kapitel 1 – Einleitung

Die Digitalisierung dringt in die Köpfe der Entscheider – sowohl auf unternehmerischer als auch auf politischer Ebene.

Außer Veränderungen kommt alles einmal aus der Mode. Die Digitalisierung treibt zunehmend mit neuen Technologien den Handel. So verändert zum Beispiel der 3-D-Druck (1.2) nachhaltig die Wertschöpfungsketten. In der Industrie 4.0 stehen intelligente Maschinen, Anlagen und Geräte, kurz cyberphysische Systeme, in Kommunikation und Kooperation mit Menschen, Logistik und Produkten. Ziel dieser Vernetzung durch das IoT (1.14) ist die endverbrauchernahe industrielle Produktion des personalisierten Produkts, am liebsten in Echtzeit. Aber auch die VR- und AR-Technologie (1.4) beschleunigt den Handel und bringt neue Verkaufstechniken mit sich. Mithilfe von Augmented Reality können beispielsweise Möbel in Originalgröße im heimischen Wohnzimmer platziert und auf die restliche Einrichtung abgestimmt werden. Zeitgleich wird das Wissen über den Kunden durch Big-Data-Analysen (1.5) immer wichtiger, um Personalisierungsstrategien zu ermöglichen. Zu den Treibern kommen noch neue Regelungen und Gesetze hinzu, wie zum Beispiel „PSD2“ (1.13), die neue Chancen für den Handel generieren. //

Marketing-Automation

CRM & Big Data – von Advanced Analytics über Predictive Modeling zu Marketing-Automation

von Harald Mühlbacher

Vor allem für handelsorientierte Unternehmen sind Datenanalysen entscheidend, um mit den Methoden und Werkzeugen von Advanced Analytics eine segmentspezifische Kommunikation und eine kundenindividuelle Ansprache über alle Vertriebskanäle hinweg zu gewährleisten.

Der Weg zu einer verbesserten Kundenorientierung ist damit geebnet. Um das zu verwirklichen, müssen sich Unternehmen auf drei Fragestellungen konzentrieren:

Kernfragen
Wie kann die Reise eines Kunden über alle Touchpoints hinweg optimal geleitet werden und wie führt sie zu einer Customer-Experience, die Zufriedenheit und Loyalität über den gesamten Lebenszyklus erzielt?
Kennt das Unternehmen seine Kunden und die potenziellen Zielgruppen für die Produktgruppen?
Wie gut ist das Unternehmen in der Lage, für jeden individuellen Kunden und Lead eine relevante und konsistente Omnichannel-Kommunikation zu steuern und eine entsprechende Customer-Experience sicherzustellen?

Vorarbeiten sind nötig

Kundendaten sind in den meisten Fällen in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken verteilt und müssen zuerst zusammengeführt werden, um daraus ein möglichst vollständiges Kundenprofil aus dem Design des Kundendatenmodells zu formen. Bei dieser Datenbewirtschaftung werden unterschiedlichste Datentypen wie Warenkorbdaten, Logfiles oder Webtracking-Daten verarbeitet. Durch Transformation, also beispielsweise indem die Kaufhistorie eines Kunden in Monats- und Jahressummen aggregiert wird, bringt man die Daten in Form. So kann das Marketing mit Segmentdaten Zielgruppen ermitteln und selektieren. Dieser Schritt ist notwendig, um homogene Kundengruppen zu erkennen, Kommunikationsmaßnahmen anzustoßen und eine Kontaktstrategie umzusetzen, welche idealerweise auf einem Regelwerk basiert.

Datenquellen identifizieren

Wenn wir über Big Data für den Handel sprechen, sind speziell Web-Shop-Daten gemeint, die in den Bereich der Echtzeit-Datenübertragung bzw. der Nahezu-Echtzeit-Datenintegration fallen. Auch beim Tracking der Customer-Journey in den Online- und Social-Media-Kanälen werden sehr große Datenmengen produziert, welche die Grundlage für weitreichende Entscheidungen schaffen, wie zum Beispiel die Budgetverteilungen zwischen den Marketing- und Vertriebskanälen.

Dabei unterscheidet man bekannte, wiederkehrende Stammkunden und Interessenten, deren Customer-Journey mittels Cookies abbildet wird. Die Interessenten können auch in anonymisierte Segmente eingeordnet werden, um ihr Verhaltensmuster zu analysieren. Die neuesten Analysewerkzeuge ermöglichen mittlerweile sogar das Erkennen von detaillierten Online-Bewegungsdaten der Kunden und bilden eine digitale Körpersprache ab.

Mit Off- und Online-Daten zur optimalen Prognose

Nicht nur in den digitalen Touchpoints ist das Erkennen dieser Muster relevant, sondern vor allem in Kombination mit den Daten aus Offline-Kontaktkanälen. Dabei ist es wichtig, den einzelnen Kunden über eine Kunden-ID eindeutig zu identifizieren. Darüber hinaus sind für das Kundenprofil auch Telefonnummern, E-Mail-Adressen und eine Haushalts-ID relevant.

Das individuelle Kundenprofil erweitert sich, sobald der Kunde zum ersten Mal einen Kauf tätigt. Aus der Zusammensetzung des digitalen Warenkorbs lässt sich bereits ein Bedarfsmuster erkennen und der Kunde kann einem Bedürfnissegment zugeordnet werden. Dadurch wird ein Vorhersagemodell erstellt, das die Berechnung der Wiederkaufswahrscheinlichkeit ermöglicht sowie das Abgeben von Produktempfehlungen.

Die Kaufhistorie jedes einzelnen Kunden zeigt die zeitlichen Abstände zwischen den Käufen, den Besuchen des Online-Shops oder der Produktseiten. Daraus lassen sich Informationen zur Kaufhäufigkeit, zu den Artikeln, Warengruppen, Preisen und Rabatten sowie zu den Kaufsummen ableiten. Auf Basis des individuellen Verhaltens kann der zukünftige Kundenwert mittels Prognosemodell vorhergesagt werden. Auch die Loyalität oder die Abwanderungsgefährdung lassen sich berechnen.

Kundenorientierung durch exakte Kampagnenplanung und -analyse

All dieses Wissen über die Kunden sollte bestmöglich genutzt werden, um den unterschiedlichen Zielgruppen und Kundenprofilen maßgeschneiderte und relevante Angebote zu kommunizieren. Entscheidend für den Erfolg von zentral ausgespielten Omnikanal-Kampag­nen ist die Datenübertragung möglichst in Echtzeit und speziell, wenn der Kontakt vom Kunden ausgeht. Entlang des kompletten Sales-Funnels und des Lebenszyklus werden für jeden einzelnen Lead oder Kunden individuelle Kampagnen und Kontaktstrategien hinterlegt. Die Reaktionen und Antworten sind dabei lückenlos zu tracken, die Folgeangebote und -aktionen werden davon abhängig ausgesteuert.

Auch der finanzielle Erfolg der Kampagnen in Form von Umsatz oder Deckungsbeitrag lässt sich kontinuierlich optimieren und durchtesten. Mithilfe von Testverfahren, zum Beispiel multivariat oder durch einfache A/B-Varianten, können unterschiedliche Ansprachen und Angebote miteinander verglichen werden. Neben den kurzfristigen Tests sind vor allem auch Langzeittests wichtig, da Veränderungen im Konsumentenverhalten oftmals erst mit einer Zeitverzögerung messbar sind.

Mit Warenkorbanalysen erhält man eine sehr detaillierte Bedarfsanalyse pro Kunden- oder Bedürfnissegment auf Artikel- sowie Produktgruppenebene. Diese Bedarfsdaten ermöglichen im Category-Management eine sehr exakte Bestell- oder Produktionsplanung, wodurch Supply-Chain- und Logistikprozesse optimierbar sind. Außerdem können die Sortimente spezifisch für die einzelnen Zielgruppen ausgewählt und designt werden. Ein hohes Potenzial für Unternehmen, um ihre Produkte und Angebote den Bedürfnissen der Kunden bestmöglich anzupassen.

Im Mittelpunkt aller Kampagnenanalysen steht eine Vielzahl von Kennzahlen, die die Profitabilität der einzelnen Vertriebs- und Marketingkanäle vergleichbar machen. Um die optimale Allokation der Marketingbudgets zu planen, hilft ein Attributionsmodell, das alle Kundenbestellungen auf Basis der realen Customer-Journeys aller Kunden anteilsmäßig auf die Kanäle aufschlüsselt.

Mit Datenanalysen zu einem besseren Kundenverständnis

In Zukunft wird es für Kunden immer mehr zur Selbstverständlichkeit, dass sie jederzeit über ihre präferierten Kanäle mit einem Unternehmen interagieren können. Richtig eingesetzt, leisten CRM und Big Data einen entscheidenden Beitrag, Kundenaktivitäten zu verstehen und durch ein optimiertes kanalübergreifendes Kontaktmanagement die Customer-Experience zu verbessern. Entscheidend dabei ist, dass Unternehmen so verantwortungsvoll wie möglich mit den persönlichen Kundendaten und Opt-ins umgehen – schließlich leisten die Kunden damit einen Vertrauensvorschuss. Die künftige Treue und das Kaufverhalten der Kunden werden immer stärker davon abhängen. //

 

 

Autorenvita: Harald Mühlbacher

 

 

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Customer-Experience: Touchpoints managen

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten.

von Dominik Dreyer

Multichannel-Strategie, Omnichannel-Marketing – Unternehmen und Marken müssen heutzutage auf mehreren bzw. allen Kanälen präsent sein, um eine optimale und den Kundenbedürfnissen entsprechende Customer-Experience zu bieten. Durch die Nutzung von Tablets und Smartphones hat sich das Kundenverhalten grundlegend verändert.

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) setzen jedoch immer noch vermehrt auf klassische Marketing-Tools wie Flyer oder Anzeigen in lokalen Zeitungen. Digitale Marketinglösungen sind für sie „Neuland“ und werden oftmals stiefmütterlich behandelt. Groupon berät und unterstützt Unternehmen bei der Aufsetzung und Pflege erfolgreicher, integrierter Marketing-Kampagnen, die dabei helfen neue Zielgruppen zu gewinnen und den Umsatz zu steigern.

Laut einer Studie, die Groupon gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Emnid unter 200 Unternehmen durchgeführt hat, gibt nur jeder Zweite bis zu 10 Prozent seines Marketingbudgets für digitale Paid-Media-Maßnahmen aus. Das zeigt, dass KMU umdenken müssen.

Um Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten, ist ein holistischer Marketingansatz gefragt. Eine positive Customer-Experience, die wiederum zu Kundenbindung führt, kann nur gewährleistet werden, wenn der Kunde vom ersten bis zum letzten Touchpoint im Mittelpunkt steht. Die Marketing-Komplettlösung von Groupon macht genau das. Mit einer Groupon-Kampagne können Unternehmen verschiedenster Größe und branchenunabhängig die folgenden vier Touchpoints managen:

 

Kaufimpuls: Über Groupon können bestehende und neue Kunden das Angebot des Partner-Unternehmens entdecken. Dafür stehen dem Partner der Online-Marktplatz, die App und personalisierte Newsletter als Marketingkanäle zur Verfügung.
Kaufentscheidung: Groupon-Kunden setzen sich intensiv mit den Angeboten auf dem Marktplatz auseinander und kaufen die sogenannten Deals dank der intuitiven und einfachen Handhabung mit nur zwei Klicks.
Kundenerlebnis: Der Kunde löst den Gutschein bei dem Partner vor Ort ein. Ein entscheidender Moment, um den Kunden an sich zu binden.
Kunden-Feedback: Nach erfolgreicher Nutzung des Partner-Angebots werden die Kunden zu ihrem Erlebnis befragt. Die Kunden-Bewertungen werden den Partnern mitgeteilt und ermöglichen eine direkte Auswertung der Customer Experience.

 

Die Groupon-Kampagnen werden individuell, entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens entwickelt. Ziele einer Kampagne können u.a. die Steigerung der Bekanntheit, die Akquise von Neukunden oder das Füllen von freien Kapazitäten sein. Um die Kampagnen kontinuierlich zu optimieren, steht jedem Unternehmen ein eigener Berater zur Seite.

Groupon, als Marktplatz und als Tool, ist oftmals der Einstieg ins Online-Marketing. Vor allem Unternehmen mit einem lokalen Fokus (beispielsweise Restaurants, Shops oder Einzelhändler) profitieren von dem mobilen, standortbezogenen Fokus des Marktplatzes. Groupon fördert den lokalen Handel, indem die Nutzer auf ihren Smartphones und der damit verbundenen Standortfunktion direkt und unmittelbar Angebote in ihrer unmittelbaren Nähe entdecken und kaufen können.

 

 

Ein weiterer Vorteil einer Zusammenarbeit mit Groupon ist außerdem, dass Unternehmen – anders als beispielsweise bei CPC-basierten Keyword-Kampagnen – kein Geld für Werbemaßnahmen ausgeben müssen, deren Effizienz im Vorfeld nur schwer einschätzbar ist. Unsere Partner müssen nicht in Vorleistung gehen, sondern zahlen eine erfolgsbasierte Provision, die von ihrem erzielten Umsatz abhängig ist – und nicht etwa von den Klicks. So können unsere Partner mit einer Kampagne zunächst testen, welche Potenziale digitales Marketing ganz konkret für sie hat.

Um Kunden jederzeit, überall und mit relevanten Angeboten in ihrer Umgebung zu erreichen, ist Mobile in der Online-Marketing-Strategie essenziell. Bei Groupon werden bereits 70 Prozent der Angebote über Mobile (mobile web & app) erworben. Um Kunden zu binden, aber auch neue zu gewinnen, können eigene Apps sehr hilfreich sein. Die Groupon-Studie zeigt allerdings, dass gerade einmal 14 Prozent der befragten Unternehmen aktuell mit einer eigenen App arbeiten.

Groupon Deutschland hat bereits mit 54 000 Händlern zusammengearbeitet und insgesamt 46 Millionen Deals verkauft. Partner profitieren von dieser Erfahrung und den maßgeschneiderten Marketing-Kampagnen sowie von Groupons reichweitenstarken Anzeigen in Radio und TV. KMU können mit Groupon ihre Produkte und Leistungen einer neuen Zielgruppe anbieten und ihren Kundenstamm einfach und schnell erweitern. Das Ziel jeder Groupon-Kampagne ist es, Groupon-Nutzer zu neuen Kunden der Partner zu machen und das Verhältnis zwischen Partnern und ihren Kunden zu stärken. //

 

 

Autorenvita: Dominik Dreyer

 

 

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Vorteil Digitalisierung

Schnelligkeit zahlt sich aus: digitale Revolution in der Konsumgüterindustrie

von Klaus Löckel

Die Konsumgüterindustrie ist ein hartes Geschäft. Verbraucher sind zunehmend weniger loyal und wechseln schnell zu anderen Marken, der Produktlebenszyklus hat sich in den letzten Jahren immer mehr verkürzt. Trotzdem wollen Einzelhändler weiterhin absatzstarke Artikel im Regal haben. Wer also am Markt erfolgreich bleiben will, muss die Produktentwicklung und Skalierung von Geschäftsmodellen beschleunigen können. Die digitale Transformation schafft Möglichkeiten, diesen Prozess innerhalb global operierender Unternehmen effizienter zu gestalten. Der internationale Konsumgüterhersteller Procter & Gamble (P&G) zum Beispiel nutzt die 3DExperience Plattform von Dassault Systèmes, um das Verpackungs- und Produktdesign, das Anforderungsmanagement sowie die Programmverwaltung des Unternehmens voranzutreiben.

Die Plattformtechnologie hilft dabei, neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu skalieren. Letztendlich tragen diese wesentlich zur Wertsteigerung bei. Auf der digitalen Plattform laufen alle Fäden zusammen. Sie unterstützt die global vernetzte Zusammenarbeit aller Beteiligten. Egal, wo auf der Welt die Mitarbeiter sitzen – sie können gemeinsam an Projekten arbeiten und haben jederzeit die Möglichkeit, Entwicklungsstadien einzusehen. Bei P&G bedeutet das: 18 000 Nutzer aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktversorgung, Qualität und anderen Disziplinen werden auf der Plattform zusammenarbeiten, um die Produktentwicklung und -konstruktion zu unterstützen. Dadurch werden die Teams weniger Zeit mit der Suche nach Daten verschwenden und haben außerdem Zugang zu konsistenteren und genaueren Verpackungs- und Produktspezifikationen.

Designzeit senken und hohen Ansprüchen gerecht werden

Es hat für Industrieunternehmen daher eine hohe Relevanz, die komplette Wertschöpfung „end-to-end“ digital zusammenzuführen, da sie vor großen Herausforderungen stehen. Bis 2019 werden weltweit drei Viertel der Industrieunternehmen ihre Wertschöpfungskette digital transformiert haben und dadurch erhebliche Produktivitätsgewinne erzielen. Wer sich nicht rechtzeitig rüstet, wird abgehängt. Mit der 3DExperience Plattform und den Branchenlösungen von Dassault Systèmes können Unternehmen über alle Abteilungen hinweg bis zur Supply-Chain einen digital durchgängigen Wertschöpfungspro­zess aufbauen und so differenzierte Kundener­lebnisse schaffen. Damit lässt sich die Designzeit von Verpackungen durch Prozessvereinfachung und Standardisierung um bis zu 50 Prozent senken.

Zudem verschwimmen durch das Internet die Grenzen zwischen B2B- und B2C-Geschäft. Industrieunternehmen müssen künftig ganz genau wissen, welche Bedürfnisse Endkunden haben. Diese sollten zum Ausgangspunkt aller Prozesse – von der Produktentwicklung über die Logistik bis zur Wartung – werden. Denn Verbraucher informieren sich über Produkte, bevor sie diese kaufen. Die Verbreitung von Social Media beispielsweise hat die Verbreitung von Verbrauchermeinungen und Produktbewertungen erleichtert. Damit steigen auch die Ansprüche an die Produkte und ihre Verpackungen.

Ein gutes Qualitätsprodukt zu einem guten Preis reicht für einige Verbraucher heute nicht mehr aus. Ein bedeutender Trend sind Produkte im Bereich „Health & Wellness“. Laut einer Studie des Markforschungsunternehmens Euromonitor International soll dieser Markt bis 2021 weltweit auf ein Volumen von 815 Milliarden anwachsen. Das bedeutet: Verbraucher suchen vor allem nach Marken und Produkten, die ihnen helfen, ein nachhaltigeres Leben zu führen. Das können z. B solche sein, die die Gesundheit fördern oder die besonders umweltfreundlich sind. Die Verbraucher sind bereit, mehr für Produkte zu bezahlen, die diese Vorteile bieten. Sie müssen an die Marke oder das Produkt glauben und sich beim Kauf der Produkte eines Herstellers gut fühlen. Und das beginnt mit der Verpackung. Gerade hier spielt Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle, die ernst genommen werden sollte.

Optimierung ästhetischer Aspekte und Materialnutzung

Diese speziellen Kundenbedürfnisse werden über Marktforschung erfragt und erfasst. Sie fließen in das Design der Verpackungen selbst und gleichzeitig in die Konfiguration der Maschinen ein. Auch regulatorische Kriterien auf den jeweiligen lokalen Märkten gilt es zu berücksichtigen. Auf der 3DExperience Plattform haben Mitarbeiter weltweit Zugriff auf die gleichen Entwürfe und damit auf einen dokumentierten Wissensprozess bezüglich der Konformität von Rechtsvorschriften. Gleichzeitig lassen sich ästhetische Aspekte berücksichtigen, die den Kunden emotional ansprechen. Sogar Informationen über die Präsentation am Point of Sale fließen in den Designprozess mit ein. Vielversprechende Entwürfe können direkt für die Simulation und das Prototyping genutzt werden.

Eine wichtige Stellschraube im Prozess ist die Optimierung der Materialnutzung. Ziel ist erstens, Kosten durch besonders sparsamen Verbrauch zu reduzieren. Zweitens geht es darum, innovative Materialien zu erproben. Mit leistungsstarker Simulationssoftware können Hersteller jetzt in einer sehr frühen Phase simulieren, wie die Eigenschaften verschiedener Materialien sich auf Platzbedarf, Stabilität, Geometrie, Lagerfähigkeit und Transport von Verpackungen auswirken. Dadurch können die Beschaffungskosten um 30 bis 50 Prozent reduziert werden.

Shopping 4.0: In der virtuellen Realität testen, spart Kosten.

Shopping 4.0: In der virtuellen Realität testen, spart Kosten.

Ein weiterer Faktor, der auf die Produktentwicklung Einfluss nimmt, ist die Globalisierung. Sie hat die Wahlmöglichkeiten der Verbraucher deutlich erweitert. Der Fluss von Ideen und Trends und Produkten ist mit dem Internet einfacher geworden. Unternehmen der Konsumgüterindustrie müssen diese Trends und Präferenzen nutzen, da sie je nach Region echte Marktchancen bieten.

Dazu zählt beispielsweise die Einführung eines beliebten Produkts aus einer Region in einen neuen Markt, um den Umsatz zu steigern. Verpackungshersteller wie auch andere Zulieferer global tätiger Markenartikler müssen daher in der Lage sein, die jeweils unterschiedlichen landesspezifischen Auflagen in ihrer Fertigung abzubilden, ohne jedes Mal lokal eine neue Fertigungsstraße zu planen und zu bauen. Mit der 3DExperience Plattform und den Branchenlösungen von Dassault Systèmes ist diese Anpassung einfach umsetzbar inklusive Einhaltung der lokalen regulato­rischen Bedingungen.

Nach der Designphase schlägt Dassault Systèmes für seine Kunden die Brücke zwischen virtueller und realer Welt. Denn der digitale Zwilling bildet die Realität exakt ab und befähigt Unternehmen dazu, genau die Maschinen zu konfigurieren, welche die zuvor virtuell entwickelten Verpackungen fertigen können. Der digitale Zwilling hat noch einen weiteren Vorteil: Wenn Produktionsabläufe zur Herstellung einer neuen Verpackung geändert werden müssen, laufen die gesamten Informationen automatisch auf der Plattform zusammen und ein neuer Zwilling ist verfügbar.

Ist die Anlage konfiguriert, beginnt der eigentliche Produktions- und Verpackungsprozess. Bei der Optimierung des Shop-Floors sind Firmen derzeit laut einer IDC Studie* zum Thema Industrie 4.0 am weitesten fortgeschritten – Stichwort Lean Production. Mithilfe von Augmented Reality kann dieser Prozess weiter optimiert werden, z. B. indem das Unternehmen kritische Übergabepunkte auf Fertigungsstraßen durchspielt oder Qualitätskontrollen durchführt, bevor ein neues Los gefertigt wird. Auch können Maschinenlaufzeiten weiter optimiert werden – z. B. durch Predictive Maintenance, wo intelligente Anlagen über Sensoren untereinander und auch mit dem Produkt, das gefertigt wird, Informationen austauschen können. Arbeiten Fertigungsvorbereitung und Fertigung dann auch noch mit der gleichen Datenbasis, können zudem Informationen über Verschleiß oder Ausschuss in der Fertigung schneller in die Entwicklung zurückgespielt und in zukünftigen Produkten berücksichtigt werden.

Mithilfe digitaler Technologien lässt sich die Produktentwicklungszeit erheblich senken.

Mithilfe digitaler Technologien lässt sich die Produktentwicklungszeit erheblich senken.

Integration der gesamten Lieferkette

Um die Integration der gesamten Lieferkette geht es dann im letzten Schritt. Denn auf der zentralen Plattform von Dassault Systèmes lässt sich das Lieferantenmanagement nach globalen Standards weltweit an allen Standorten managen, z. B. durch eine standardisierte Auswahl – und einen kontinuierlichen Evaluationsprozess für alle Lieferanten. Auf diese Weise sichern Industrieunternehmen die Qualität ihrer Produkte zuverlässig und reduzieren z. B. das Risiko von Produktrückrufen. Da das System auf Echtzeitinformationen basiert, können Materialien bedarfsgerechter eingekauft werden, Lagerbestände sinken und Anlagen lassen sich gleichmäßiger auslasten.

Unternehmen, die durch die Anpassung und Wiederverwendung von Produktdaten auf einer gemeinsamen Datenplattform schnell agieren können, haben also enorme Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern. Das hat der Branchenriese Procter & Gamble frühzeitig erkannt und vergangenes Jahr mit der Implementierung der 3DExperience Plattform und der Branchenlösungen von Dassault Systèmes begonnen. Aktuell werden die Lösungen sequenziell unternehmensweit ausgerollt, um die digitale Transformation weiter- und vor allem erfolgreich voranzutreiben. //

* Quelle: IDC White Paper „Die nächste Stufe der digitalen Transformation in Deutschland: Mit Cloud-PLM zu mehr Produktinnovation und Effizienz“, November 2017

Omnichannel-Strategien für den Retailhandel mit Zukunft

Von 52 000 Bekleidungshändlern am Anfang des Jahrtausends sind bis heute nur 17 000 übrig geblieben, dies verdeutlicht die Dramatik des Wandels.

von Dr. André Claassen

Stärker als jemals zuvor befindet sich die Welt des Handels heute in einem massiven Umbruch. Der demografische Wandel, der immer mehr Digital Natives zu kaufkräftigen Kunden macht, die steigende Anzahl der Sortimente, die heute online angeboten werden, aber auch die insgesamt einfachere Prozessabwicklung bei Bezahlsystemen sowie eine schnellere logistische Abwicklung lassen in einigen Sortimentsbereichen, wie z. B. im Bereich der Bekleidung, den Anteil des Onlineverkaufs auf mehr als ein Drittel ansteigen.

Die Tatsache, dass von 52 000 Bekleidungshändlern vom Anfang des Jahrtausends heute nur noch knapp 17 000 übrig geblieben sind, verdeutlicht die Dramatik des Wandels gerade in diesem Bereich. Im Schwerpunkt haben Filialisten und Hersteller die Lücke geschlossen und bei nahezu gleichem Umsatz von ca. 60 Mrd. Euro hat sich die Abverkaufsmenge verdoppelt. Dabei wurden die Flächen des Handels im gleichen Zeitraum um ca. 14 Prozent auf 124 Mio. m² ausgebaut und die Lagerflächen haben sich seit 2003 verdreifacht.

Dies führte zu einem kontinuierlichen Verlust der Flächenproduktivität im Einzelhandel bei weiterhin fallender Besucherfrequenz in den vergangenen drei Jahren. Es ist davon auszugehen, dass dies mit einem massiven Abbau der Flächen in Randlagen der Großstädte einhergehen und zu einer weiteren Reduktion der B-Flächen der Klein- und Mittelstädte führen wird, während die 1a-Flächen weiterhin umkämpft bleiben. Die seit Jahren sinkenden Mieten in den B-Flächen können diese Entwicklung nicht aufhalten und rechtfertigen nicht den Erhalt dieser Infrastrukturen.

Insgesamt wird dies die Konsolidierung im Einzelhandel bei den etablierten Marktteilnehmern massiv beschleunigen, da diese in ihren gewachsenen Strukturen in puncto Organisation, Geschäftsmodell und etablierter Prozesse zu lange verharren, eröffnet aber gleichermaßen Raum für neue Konzepte, die von Beginn an die technologischen Möglichkeiten als Chance sehen, unabhängig vom Ort der Einkaufstransaktion online oder im Store. So hat sich die Eingangstür des Handels von den Geschäftsstraßen in die Mobiltelefone der Endkonsumenten verschoben. Zukünftige Handelskonzepte werden in naher Zukunft komplett digitalisiert sein und alle verfügbaren Abverkaufskanäle gleichermaßen bedienen.

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Die Erreichbarkeit des Endverbrauchers wird weiterhin zentraler Fokus der Handelsaktivitäten sein. Dabei spielt die Verankerung der Marke im Kopf des Verbrauchers und damit die Begehrlichkeit des Produktes eine noch stärkere Rolle als bisher. Die Faktoren Authentizität der Marke, Einhaltung des Serviceversprechens und damit Kontrolle der Abverkaufskanäle in Bezug auf Marktpositionierung sowie die „Brand Experience“ werden als Marktdifferenzierer in einer gänzlich digitalisierten Handelswelt immer wichtiger.

Die Unternehmen, die den End-Konsumenten mittels Sammlung dessen persönlicher Daten „besitzen“, seine Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensumstände kennen und diese bestmöglich über seine bevorzugten Abverkaufskanäle bedienen, werden weiterhin die großen Gewinner sein. Dabei ist nicht nur entscheidend, wo die eigentliche Verkaufstransaktion getätigt wird, sondern auch die Anbahnung sowie die Abfolge einer solchen – also die komplette „Customer Journey“ eines Kunden.

Ist erst die Marke und damit das Produkt beim Verbraucher in den Köpfen verankert, so ist es wichtig, die digitalen und physischen Frequenzzonen des Kunden zu besetzen und die Produktverfügbarkeit sowie die personalisierte Ansprache des Kunden und somit den Kunden an sich in das Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens zu stellen. Der physische Store wird in Zukunft genauso digitalisiert sein und dieselben Auswertungsmöglichkeiten bieten wie jede Website. Angefangen von der Verweildauer eines Kunden vor dem Geschäft über das Content- und Service-Management im Store bis hin zur Promotion und personalisierten Angeboten für den Kunden.

Abbildung 1 zeigt die Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten über das Mobilgerät / die WiFi-Technologie und die automatische Identifikation der Ware durch RFID. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für die Datenauswertung (Laufwege, Verweildauer), Effizienzsteuerung (Echtzeit-Bestandgenauigkeit etc.) und Generierung zusätzlicher Services. All dies und weitere zukünftige technologische Entwicklungen werden das Storegeschäft nachhaltig verändern und die Grenzen zwischen den einzelnen Abverkaufskanälen auflösen.

Abb. 1: Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten

Die Digitalisierung des Unternehmens beschränkt sich nicht nur auf die rein prozessualen Abläufe, sondern erstreckt sich auch auf die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Werbemitteln etc. und das Testen neuer Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle können zum einem aus der engeren Verzahnung mit Kooperationspartnern resultieren, zum anderen aber auch aus der engen Verbindung mit und ganzheitlichen Betreuung des Kunden. Dabei sollten diejenigen Aktivitäten im Vordergrund stehen, die der jeweiligen Zielgruppe den größten Nutzen bringen.

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Maßgeblich für die Verzahnung über die verschiedenen Abverkaufskanäle hinweg sind sogenannte Omnichannel-Prozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse, die mindestens zwei oder mehr Abverkaufskanäle verbinden. Eine Grundvoraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist das Verschmelzen organisatorischer Strukturen zwischen den jeweiligen Kanälen und die Etablierung von End-to-End-Prozessen. Dabei binden die Prozesse den Kunden in die Abläufe des Unternehmens mit ein und unterstützen diesen bei seiner „Customer Journey“.

Es empfiehlt sich, die Customer Journey aus Sicht des Kunden zu definieren. Ausgehend von sogenannten „Customer Touchpoints“, also Kundenkontaktpunkten, werden die möglichen Interaktionen und Prozessvarianten sowie Inhalte und Informationen für den jeweiligen Kundenfall festgelegt. Basierend auf diesen Ausgangspunkten werden nun alle Prozessstrecken bis in die warenwirtschaftlichen und logistischen Backend-Prozesse aufgesetzt.

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle eines Omni­channel-Händlers und die möglichen Interaktionen mit dem Kunden. Die Prozessliste berücksichtigt den „Customer Touchpoint“, also den Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, und die Zuordnung zum jeweiligen Abverkaufskanal.

Abb. 2: Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle

Basierend auf neuen technologischen Möglichkeiten unterliegen die aufgelisteten Prozesse starken Veränderungen. Der Umsatzanteil der tatsächlichen Omnichannel-Käufe bewegt sich bei den meisten Händlern, die überhaupt solche Prozesse zur Verfügung stellen, unter 3%. Diesen Unternehmen fehlt die notwendige Erfahrung, in welchem Umfang die Prozesse von Kunden tatsächlich angenommen werden. Jedoch ist es wichtig, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Erfahrungen zu machen, um die Prozesse kontinuierlich für den Kunden zu verbessern, Incentives und KPIs für Mitarbeiter kanalübergreifend anzupassen und technologische Verbesserungen durchzuführen.

So kann die Prüfung der Warenverfügbarkeit je nach Omnichannel-Prozess und Sortimentsstruktur beliebig komplex sein. Angefangen von der organisatorischen Zuordnung der Warenbestände über die physische Verteilung (Lager, Verkaufsraum, Lieferantenlager) bis hin zur Bestandsfreigabe müssen alle Szenarien regelbasiert definiert werden. Dies hat nicht nur starken Einfluss auf die Frontend- und Backend-Prozesse, sondern führt auch zu einer neuen Kennzahlensteuerung im Unternehmen. Allein die Verschiebung von Fixkosten hin zu variablen Transaktionskosten in einem Omnichannel-Unternehmen bedarf einer neuen Kennzahlensteuerung.

Mit der Veränderung des Geschäftsmodells hin zu einem Omnichannel-Retailing verändern sich nicht nur die Prozesse des Unternehmens, sondern auch die Anforderungen an die technologische Plattform. Neben der nahtlosen Integration unterschiedlichster Verkaufssysteme (E-Commerce, Kasse, Mobile, CRM und Marketing) und der Backendsysteme (WAWI, Lager und Logistiksysteme) muss die technologische Plattform alle Datenpunkte der „Customer Journey“ – egal ob im Store oder auf der Website – verarbeiten können. Dies führt zu einer massiven Erhöhung des Datenvolumens und aufgrund der verstärkt auftretenden Parallelaktivitäten müssen diese Volumina in Echtzeit verarbeitet werden.

Grundlage für die Transparenz über die „Customer Journey“ und die Erzeugung der 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist die eindeutige Identifizierung des Kunden über sein Mobiltelefon. Erstmalig in der Geschichte des Filialhandels wird dabei die Anonymität des Kunden nicht durch menschliche Interaktion aufgelöst, sondern durch automatisierte Erkennung. Dies gilt auch für die eindeutige und automatisierte Identifikation eines Artikels. Während durch die Einführung des Barcodes Effizienzen bei der Erfassung erzielt wurden, können durch die Transpondertechnologie Ware, Zeitpunkt und Ort automatisiert und ohne physischen Eingriff erkannt werden.

Abbildung 3 zeigt die Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt durch die geschlossenen Kunden- und Produktkreisläufe und deren Integration in die technologische Plattform.

Abb. 3: Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt

Gerade für die Großformen des Handels ergeben sich damit ganz neue Möglichkeiten der Kundenansprache und Effizienzsteigerung. Jedoch erzeugen beide Kreisläufe so viele Datenpunkte, dass die heute vorhandenen technologischen Infrastrukturen in den wenigsten Fällen in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Eine Umstellung der in großen Teilen auf das Filialgeschäft ausgerichteten und wenig integrierten Plattformen auf eine Omnichannel-Plattform, welche die zukünftigen Geschäftsmodelle abdeckt, bedeutet für die meisten Unternehmen eine sehr lange und aufwendige Transformation.

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Das Verharren in alten Strukturen und die Hoffnung, dass Frequenz- und Umsatzrückgänge nur auf das Wetter und saisonale Fehldispositionen zurückzuführen sind, werden dem Handel in der jetzigen strukturellen Umwälzung nicht weiterhelfen. Auch eine funktionale Erweiterung der in den meisten Fällen bestehenden Plattformen bzw. eine Prozessergänzung oder das Digitalisieren einzelner Filialen wird zwar kurzfristig beruhigen, aber weiterhin Probleme bedingt durch organisatorisches Silodenken, fehlende End-to-End-Prozesse, fehlende übergreifende Kennzahlen und Controlling-Konzepte, intransparente Warenbestände sowie unzulängliche Softwarearchitektur offenlegen.

Maßgeblich für den Erfolg ist die Transformation auf allen Ebenen. Ausgehend von der Strategie sollte das neue Geschäftsmodell die neuen Prozesse end-to-end nachziehen, und dies auf einer technologisch voll integrierten Plattform. Dabei ist der Umzug – raus aus den alten Strukturen – in ein neues Haus (technologische Plattform) schneller, mindert die Komplexität und kann im Rahmen einer abgestuften Einführungsstrategie risiko­minimierend aufgesetzt werden. Ohne ein konsequentes End-to-End-Prozessdenken sind Omnichannel-Transformationen zum Scheitern verurteilt. Die Einführung neuer Geschäftsmodelle sollte nicht funktional geschnitten, sondern organisatorisch sein.

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

Die Notwendigkeit zur Anpassung sowie das Tempo, in dem diese Transformation erfolgen muss, waren nie größer. Der starke Fokus auf den Endkonsumenten wird weiter zunehmen. Das liegt zum einen daran, dass gewachsene Handelsstrukturen größtenteils wegbrechen werden und sich die Hersteller aus fast allen Branchen überlegen müssen, wie sie zukünftig ihren Kundenzugang und Absatz gestalten. Die Vertikalisierung, die es schon seit Anfang der 90er-Jahre in der Bekleidungsindustrie gibt, wird nun gemeinsam mit der Digitalisierung auf alle Segmente übertragen. Dabei werden sich sowohl der Zugang zum Kunden als auch komplette Wertschöpfungsketten verändern.

Dies kann so weit gehen, dass zukünftige Individualprodukte im Laden direkt gefertigt werden und der ehemalige Verkaufsraum als eine Mischung aus Showroom, Logistik und Produktionsraum deutlich mehr Funktionen abdecken muss, als es heute der Fall ist. In den „Customer-facing“-Prozessen werden sich administrative Prozesse, wie z. B. der Kassenprozess, komplett automatisieren und im Hintergrund ablaufen. Prozesse mit hohem Mehrwert für den Endverbraucher werden maßgeblich das Einkaufserlebnis in der Filiale mitprägen und zelebriert werden.

Die Effizienzgewinnung durch Digitalisierung wird in den Sortimenten des täglichen Bedarfs entscheidend sein. Durch das Thema IoT (Internet of Things) stehen hier weitere Innovationen (Kühlschrank übernimmt den Einkauf des täglichen Bedarfs) in den Startlöchern, die die klassischen Handelsstrukturen weiter auflösen werden. Der Omnichannel-Gedanke und somit die Verschiebung der Eingangstür des Handels wird beim Mobiltelefon nicht haltmachen und sich in die Häuser der Kunden verlagern (Beispiel Amazon Alexa).

All das birgt riesige Herausforderungen für die gewachsenen Einzelhandelsstrukturen, jedoch noch mehr Chancen für neue Geschäftsmodelle und Absatzmöglichkeiten. Entscheidend für den Erfolg ist die Fokussierung auf den Kunden und die Geschwindigkeit der Transformation. Technologische Hürden in Form von fehlenden Standards, eines mangelnden Reifegrads von Technologien oder bei der Verarbeitung von Massendaten sind leichter zu bewältigen, als die Veränderung der eingefahrenen Organisationsstrukturen und -prozesse.//

 

 

Autorenvita: Dr. André Claassen

 

 

 

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Digitale Ökosysteme im Handel der Zukunft

Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung für den Handel

von Donald Badoux

Die Digitalisierung verändert unsere Welt. Wie sehr, erfahren wir nicht zuletzt in unserem Alltag: Schon längst sind unsere Handys keine einfachen Telefone mehr. Aus dem „Phone“ wurde das „Smartphone“; aus dem „TV“ ein „Smart TV“. Doch nicht nur unsere Geräte werden „smarter“, sondern auch die damit verbundenen Dienstleistungen. Durch die Verknüpfung von Technologien, Dienstleistungen und Daten entstehen intelligente digitale Dienste, die Nutzer maßgeschneidert und zeitnah erreichen, sogenannte „Smart Services“.

Diese digitalen Dienstleistungen sammeln und analysieren Daten mithilfe vernetzter, intelligenter, technischer Systeme und Plattformen. Dabei entstehen Informationen und Wertangebote, die wiederum über digitale Marktplätze und Schnittstellen vermarktet werden. Smart Services brechen außerdem klassische Wertschöpfungsketten auf und optimieren Prozesse. Sie helfen, Ressourcen effizienter einzusetzen, Kosten zu reduzieren und Ergebnisse zu verbessern.

Auch wenn wir es häufig gar nicht spüren, prägen diese digitalen Dienstleistungen unseren Alltag in unzähligen Bereichen. Sie alle haben jedoch eines gemeinsam: Sie sind kunden- und nutzenorientiert und stehen dem Anwender idealerweise zu jeder Zeit, an jedem Ort, über jedes Gerät zu Verfügung. Künftige Anwendungsszenarien sind heute oft nur zu erahnen. Sie werden aber beispielsweise von der datenbasierten Optimierung landwirtschaftlicher Produktion über eine bessere Steuerung der städtischen Infrastruktur, neuartige Bildungsangebote, verbesserte Logistiklösungen bis hin zu maßgeschneiderten Energie-Lösungen viele Bereiche unseres Lebens berühren.

Digitale Dienstleistungen im Handel

Während Katalogbestellungen oder Teleshopping die Entwicklung des Handels in den letzten Jahrzehnten maßgeblich beeinflussten, hat der Online-Handel diese einst innovative Nische längst zu einem der größten Marktplätze – dieses Mal in der digitalen Sphäre – weiterentwickelt. Die digitale Disruption ist tiefgreifend und erschüttert die Branche in ihren Grundfesten. Erfolgreich sind künftig die Unternehmen, die verstehen, dass es hier um eine Revolution im Handel geht und nicht nur um kleine Veränderungen, die sich aussitzen lassen. Die Konsequenzen ziehen sich bis hin zu einem neuen Umgang mit Kunden und Mitarbeitern.

Nach der funktionierenden Technologie und der umfassenden Digitalisierung kommt wieder der Mensch. Er steht auch für den Handel der Zukunft im Zentrum. Hier kommen Smart Services ins Spiel als digitale Dienstleistungen, die auf der Basis vernetzter, intelligenter technischer Systeme und Plattformen Daten aggregieren und analysieren. Umgekehrt steigen die Erwartungen und Ansprüche von Konsumenten mit der zunehmenden Anzahl an Möglichkeiten, sich online zu informieren und einzukaufen.

Händler müssen Verkaufsprozesse deshalb noch stärker auf ihre Kunden anpassen und noch besser auf deren Bedürfnisse eingehen können. Um Kunden ein innovatives und maßgeschneidertes Einkaufserlebnis zu ermöglichen, setzen Händler vermehrt auf digitale Dienstleistungen. Auch für die Erschließung neuer Kundensegmente spielen diese eine wichtige Rolle, genauso wie für die Kundenbindung oder die Optimierung von Abläufen. Zu den prozessoptimierenden Dienstleitungen gehören beispielsweise Anwendungen zur Betrugserkennung im Online-Handel. Digitale Treueprogramme, Gutscheine und Bonuspunkte hingegen zielen auf eine langfristige Bindung des Kunden an den Warenanbieter.

Um dieses Smart-Shopping-Erlebnis jedoch anbieten zu können, steht der Handel vor einer großen Herausforderung: Es gilt, das Grundgerüst für digitale Dienstleistungen im Handel überhaupt erst einmal bereitzustellen. Minimalanforderung ist es hierbei, dem Kunden einen performanten Seitenaufbau, sichere Bezahloptionen sowie die Verfügbarkeitsprüfung der Waren online oder in der nächst gelegenen Filiale zu ermöglichen.

 

Infrastruktur der Digitalisierung im Handel

Digitalisierung – Herausforderung oder Chance für Retailer?

Die Digitalisierung stellt den Handel vor eine große Aufgabe. Sowohl organisatorisch als auch im Hinblick auf die eigene IT-Infrastruktur. Das Zusammenführen der Online- und Offline-Welt verlangt zuallererst ein generelles Umdenken innerhalb der Unternehmen: Abläufe müssen umstrukturiert, Prozesse müssen neu gedacht werden, Zuständigkeiten geklärt und Kompetenzen erweitert werden. Dies gilt besonders für den noch weitestgehend analogen Teil des Einzelhandels, bei dem Waren im stationären Handel verkauft werden.

Sollen beispielsweise standortbezogene Dienste – in Form von Apps oder Rabatt-Coupons – Kunden an den Laden um die Ecke verweisen, müssen Online- und Offline-Welt miteinander kommunizieren. Selbiges gilt allerdings auch für Waren- und Lieferketten, die durch Bestellungen aus dem Online-Handel gespeist werden. Eben diese Brücke schlägt eine intelligente und digitale Infrastruktur.

Daraus ergeben sich für viele Unternehmen jedoch neue Herausforderungen. Wer sein Angebot, Verkaufsprozesse etc. auf Kunden abstimmen will, muss zunächst entsprechende Kapazitäten für die Verarbeitung von Daten, also für deren Transfer, die Analyse und Verknüpfung, schaffen. Drei Punkte sind hierbei für den Handel besonders hervorzuheben: die Anbindung an Partner, optimale Performanz sowie Datensicherheit.

 

Künstliche Intelligenz im Handel der Zukunft

Ein Beispiel für eine Technologie, die im Retail zukünftig mit Sicherheit ihren Platz finden wird, ist der digitale Assistent. Anwendungsbeispiele für digitale Assistenten:

• Online-Beratungen;

• Vor-Ort-Gespräche beim Einkauf;

• Problembehebung im Kundendienst simulieren;

• intelligente Umkleidekabinen;

• reale Roboter, die dem Kunden während des Einkaufserlebnisses zur Seite stehen.

Schon heute testen führende Retailer im Bereich Consumer-Electronics, auf welche Weise Roboter mithilfe von künstlicher Intelligenz das Shopping-Erlebnis bereichern, individualisieren und vereinfachen können. Der Roboter, der dem Kunden zur Verfügung steht, hat eine bestimmte Aufgabe. Nehmen wir an, diese sei es, dem Kunden den Weg zu einem bestimmten Produkt zu weisen und über dessen Verfügbarkeit bzw. Alternativen zu informieren. In diesem Fall benötigt der Assistent Zugriff auf eine Fülle an Daten.

Gleichzeitig müssen diese Daten ausgewertet und an den Kunden mit der gewünschten Information zurückgespielt werden. Über Echtzeit-Kommunikation im digitalen Ökosystem kann diese Aufgabe verarbeitet und gemeistert werden. Wichtig ist dabei auch, wie schnell diese Aufgabe bewältigt werden kann und wie stabil und verlässlich das Service-Angebot ist. Hier spielt die digitale IT-Infrastruktur eine wichtige Rolle.

 

Unternehmen sind auf die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmenspartnern, Finanzdienstleistern und Service-Providern angewiesen. Durch eine Basis-Infrastruktur, die als eine digitale Plattform fungiert, werden Echtzeit-Kommunikation sowie die Datenanalyse und -verarbeitung ermöglicht. Die digitale Plattform umfasst die komplette Lieferkette sowie Content-Anbieter, Big-Data-Unternehmen, Blockchain- oder Payment-Provider. Um den Weg für die Digitalisierung zu ebnen, müssen zentrale IT-Infrastrukturen dezentralisiert werden oder sogenannte „Performance- und Data-Hubs“ aufgebaut werden, die zur Unterstützung der zentralen IT herangezogen werden. In Reaktion auf den wachsenden überregionalen und globalen Handel wird es für viele Retailer außerdem immer wichtiger, eine Multicloud-Infrastruktur zu etablieren, um Echtzeit-Kommunikation mit Partnern sicherzustellen.

Diese ermöglicht die Vernetzung mit Partnern über standortunabhängige Kanäle. Sei es über eine Anbindung an die Cloud-Provider oder über direkte Verbindungen mit den Partnern, sogenannte „Interconnections“, in externen Rechenzentren. Das Smart-Shopping-Erlebnis wird vor allem von einem schnellen und störungsfreien Datentransfer bestimmt. Nur wenn Kunden, unabhängig von ihrem Standort, einen stabilen und reibungslosen Zugang zu den digitalen Dienstleistungen oder der jeweiligen Plattform eines E-Commerce-Unternehmens haben, können sie langfristig gehalten werden.

Hinzu kommt als dritter und gleichsam wichtiger Faktor der Aspekt der Sicherheit. Je nach Schwerpunkt des Marktteilnehmers lassen sich zwei Ebenen unterscheiden. Konsumenten beispielsweise, die digitale Zahlungsmethoden nutzen und den Unternehmen ihre Daten freiwillig bereitstellen, verlangen ein hohes Maß an garantierter Datensicherheit. Das heißt, dass insbesondere in der Kommunikation zwischen Händlern, Service-Providern und anderen Partnern, Daten zu jeder Zeit des Austauschs sicher und für andere nicht autorisierte Akteure unzugänglich und geschützt bleiben.

Die zweite Ebene der Sicherheit umfasst die Ausfallsicherheit und physische Sicherheit des IT-Equipments. Der Handel ist auf einen reibungslosen Ablauf und stetigen Zugriff auf Waren und Leistungen angewiesen. Fallen Systeme aus, etwa durch technische Probleme, geschieht dies zu Lasten des Umsatzes und kann dazu führen, dass Kunden sich abwenden. Unternehmen müssen daher unbedingt Vorkehrungen treffen, um Ausfälle zu vermeiden, und durch Back-ups oder Spiegelungen sicherstellen, dass ein Ausfall an einer Stelle keine Auswirkung auf das Gesamtsystem hat.

Digitale Ökosysteme als Grundlage für den Handel der Zukunft

In den seltensten Fällen liegt die Lösung für all diese Herausforderungen in der bestehenden IT-Infrastruktur. Stattdessen sollte die eigene IT anhand eines digitalen Masterplans umgebaut werden. Digitale Ökosysteme sind wichtiger und integraler Bestandteil dieser neuen und dynamischen Infrastruktur. Angelehnt an das natürliche Ökosystem, dessen Teilnehmer im Einklang miteinander im selben Umfeld agieren, umfasst das digitale Ökosystem alle digitalen Teilnehmer.

Führende Technologieunternehmen sind hierfür gute Beispiele. Obwohl ihre Ökosysteme noch in sich geschlossene Systeme darstellen, bestehen sie schon heute aus einer Vielzahl an Komponenten, die miteinander verzahnt sind. Durch die Nutzung digitaler Ökosysteme ist es möglich, das Angebots­portfolio am Kunden auszurichten und neue Services anzubieten.
Ökosysteme entstehen durch die digitale Interaktion von Marktteilnehmern untereinander. Konnektivität und die direkte Verbindungsmöglichkeit, die sogenannte Interconnection, bilden die Grundvoraussetzung für ein digitales Ökosystem.

Durch sie können Partner performant und kosteneffizient erreicht und integriert werden. Unternehmenseigene IT-Infrastrukturen können dies jedoch häufig nicht leisten. Da Unternehmen ihre Ressourcen vor allem für das Kerngeschäft einsetzen, entscheiden sich immer mehr Unternehmen dazu, die Bereitstellung, Pflege und Weiterentwicklung neuer, dynamischer IT-Infrastrukturen in Rechenzentren auszulagern und die Expertise externer Anbieter in Anspruch zu nehmen. All jene Herausforderungen, die den digitalen Wandel im Handel maßgeblich prägen, können mithilfe der dynamischen Infrastruktur, eingebettet ins digitale Ökosystem, gemeistert werden.

 

Erfolgsfaktoren digitaler Ökosysteme
Die Vorteile digitaler Ökosysteme auf einen Blick:
Ökosysteme bauen eine größere Nähe zu Kunden auf und ermöglichen die Realisierung sicherer und performanter Verbindungen.
Damit tragen sie direkt zur Förderung des Unternehmenswachstums, national sowie international, bei.
Digitale Ökosysteme garantieren verschiedene Ebenen von Sicherheit.
Sie sind gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Flexibilität, Agilität und Skalierbarkeit.
Diese Skalierbarkeit wiederum erlaubt es, ständig wachsenden Anforderungen in Bezug auf Dynamik, Geschwindigkeit und steigende Datenmengen gerecht zu werden.
Sie ermöglichen die Bereitstellung von Services zu jeder Zeit, an jedem Ort und erhöhen die Kundenzufriedenheit.

 

Die Vorteile digitaler Ökosysteme im Handel

Der große Vorteil digitaler Ökosysteme für digitale Dienstleistungen beschränkt sich aber nicht nur auf die Möglichkeit zur Verbindung mit Marktteilnehmern, sondern äußert sich auch darin, dass Verbindungen in ganz andere Branchen möglich sind, zum Beispiel zu Ad-Agenturen, Data-Analytics oder Ähnlichem. Wichtig ist auch: Den Verbindungen innerhalb digitaler Ökosysteme, genauso wie zwischen verschiedenen Ökosystemen, sind keine Grenzen gesetzt. Unternehmen müssen also nicht nur Teil eines einzigen Ökosystems sein, sondern können vielen verschiedenen Ökosystemen beitreten.

Im Übrigen profitieren nicht nur global agierende Unternehmen von digitalen Ökosystemen. Im Gegenteil: Digitale Ökosysteme eröffnen kleinen und mittelständischen Unternehmen viele Möglichkeiten, mit globalen Marktbegleitern mitzuhalten. So können auch kleine Unternehmen ihre Reichweite global erweitern.

Zukunftsperspektiven

Insgesamt bieten digitale Ökosysteme unzählige neue Chancen und Möglichkeiten: kurze Wege zu Partnern, Kunden, Anbietern und Mitarbeitern sowie die Realisierung effizienter und skalierbarer Verbindungen. Unternehmen, die diese Chancen voll ausschöpfen wollen, müssen vor allem eines: sich darauf einlassen. Nur dann kann ein wichtiger Grundstein für die digitale Transformation gelegt werden. Dies gilt besonders – nicht aber ausschließlich – für den Handel, sondern für alle Branchen, in denen digitale Dienstleistungen zur Anwendung kommen.

In Zukunft wird es im „Ökosystem Handel“ keinesfalls nur die klassischen Teilnehmer geben. Stattdessen bilden sich bereits heute Verbindungen in andere Bereiche: Künstliche Intelligenz oder Machine-Learning sind hierfür Beispiele. Künftig wird das Zusammenspiel für alle Marktteilnehmer des Handels immer wichtiger. Parallel dazu wird auch die Bedeutung von Ökosystemen zunehmen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass digitale Ökosysteme auch weiterhin wachsen werden: Mehr Partner können in das System eintreten und sich vernetzen, neue Technologien werden in dessen Rahmen zur Anwendung kommen.

Vor allem aber zeichnen sich digitale Ökosysteme dadurch aus, dass sie unbegrenzte Möglichkeiten bieten, um Ideen von morgen schon heute zu verwirklichen. Mithilfe eines digitalen Masterplans lassen sich durch die Nutzung digitaler Ökosysteme zukunftsfähige Infrastrukturen entwickeln, die ambitionierte Teilnehmer des Handels in die digitale Ära befördern. Digitale Ökosysteme bringen Zukunft und Handel zusammen. //

 

Kontakt zum Autor Donald Badoux

 

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Wissen, was der Kunde will

Die Bedeutung des Mobile Marketing für den innerstädtischen Handel

von Prof. Dr. Gerrit Heinemann
und Frederic Handt

Wie sieht die Zukunft des stationären Handels und der Innenstädte aus? Im fünften Jahr in Folge befragte die Hochschule Niederrhein in der „Großen Handels-Studie“ mehr als 2 000 Verbraucher nach ihrem Smartphone- und Einkaufsverhalten. Die aktuelle, repräsentative Erhebung im Auftrag von Bonial Deutschland (www.bonial.de) und des Handelsverbands Deutschland (HDE) zeigt: Die Erwartungen an das digitale Angebot von Einzelhändlern in Innenstädten sind groß. Die Nutzung des mobilen Internets hat eine herausragende Bedeutung erlangt – bei der Shopping-Vorbereitung und der Frequenzgenerierung des innerstädtischen Handels.

Smartphone hat Schlüsselrolle für die Zukunft des stationären Handels

Eine Schlüsselrolle für den aktuellen „Wandel im Handel“ spielt zweifelsohne das Smartphone. Bereits mehr als 83 Prozent der erwachsenen Deutschen sind im mobilen Internet unterwegs und möchten ihre Einkäufe vor Ort über Mobiles oder Tablets vorbereiten. Dieses zeigt eindrucksvoll das digitale Universum in 2017 (vgl. Abbildung 1). Die Mehrheit der Non-Food-Einkäufe folgt bereits diesem Muster, Tendenz steigend – auch für Lebensmittel. Produkte und Angebote des Handels sollten daher unbedingt in mobil-optimierter Form zur Verfügung gestellt werden. Shopper bevorzugen dabei interaktive Werbeplattformen, die 34 % der Kunden mindestens einmal pro Monat über die App und 27 % über die Website abrufen. Die hier präsentierten Inhalte sollten vor allem Preis (86 %) und Verfügbarkeit (72 %) sein.

Abb. 1: Digitales Universum in 2017; Darstellung: Heinemann 2018 auf Basis „kaufDa-Studie 2017“

Die Studie zeigt auch: Die Nutzung des Mobile Web als Einkaufshelfer ist heute für fast alle Kunden und Altersgruppen relevant. Darin liegt eine große Chance, zumal dunkle Wolken für den innerstädtischen Handel sowie insbesondere den kleinen und mittelständischen Händler aufziehen. Deswegen führt für den stationären Handel kein Weg daran vorbei, im Netz präsent zu sein. Wer sich am Markt behaupten will, muss auf jeden Fall prüfen, ob er selbst in den Online-Handel einsteigt, was sicherlich viele Händler überfordert. Es muss auch nicht immer gleich ein eigener Online-Shop gelauncht werden. In jedem Fall aber sollte jeder Händler zumindest im Internet auffindbar sein. Dazu bieten Location-based Services oder App-basierte Werbeplattformen wie kaufDA hervorragende Lösungen, die nachweislich von den Kunden honoriert werden.

Gründe für den Innenstadt-Einkauf

Hauptanlass für das Aufsuchen der City ist demnach, ein bestimmtes Produkt zu benötigen und dieses gezielt zu besorgen. Das geben 48 Prozent und damit fast die Hälfte der Kunden als Grund für einen Innenstadtbesuch an. Demgegenüber ist der Innenstadtbummel nur für 28 Prozent und damit gut ein Viertel der Kunden Anlass für den Besuch der City. Dieses widerspricht der These, dass der innerstädtische Handel überwiegend von Erlebniskäufern lebt und verdeutlicht das Risiko, dass vor allem Bedarfskäufe stark vom Online-Kauf substituierbar sind. Letzterer ist in der Regel bequemer für die Kunden. Deswegen dürfen Städte den Convenience-Aspekt nicht vernachlässigen – also die Erreichbarkeit, Zuwegung und das Parkplatzangebot.


Vom stationären Handel erwarten die Kunden neben dem Einkaufserlebnis vor allem eine exzellente und individuelle Beratung.


Geht es um den Einkaufsbummel und damit Freizeitbeschäftigung, steht der Innenstadtbesuch zwar auch in Konkurrenz zum „Freizeitsurfen im Internet“, jedoch auch im Wettbewerb mit anderen Freizeitaktivitäten, die Städte stärker auf den Schirm nehmen sollten („Städte als Freizeitparks“). Vom stationären Handel erwarten die Kunden neben dem Einkaufserlebnis vor allem eine exzellente und individuelle Beratung. Dieses gilt vor allem für Kunden über 50, die auch die Ware im Geschäft anfassen und ausprobieren möchten. Vor allem für spezialisierte, kleinere Händler geht es darum, den persönlichen Kontakt zum Kunden zu pflegen und einen perfekten Service abzuliefern. Der viel diskutierte Beratungsklau ist diesbezüglich ein überschätztes Thema, denn nur bei 1,4 Prozent aller Einzelhandelsausgaben informieren sich die Kunden zuvor im stationären Handel.

Der umgekehrte Weg findet erheblich häufiger statt, nämlich dass sich die Kunden zunächst im Internet einen Überblick verschaffen und dann im Laden vor Ort einkaufen. Vor allem die jüngeren Kunden unter 50 informieren sich für den Kauf in erster Linie über Suchmaschinen, Einkaufsplattformen, Preis- und Produktvergleichsseiten, Blogs sowie Online-Testseiten. Die Mehrzahl der Non-Food-Einkäufe folgt bereits diesem Muster, Tendenz steigend – auch für Lebensmittel. Für die Handelsunternehmen wird es deswegen immer wichtiger, den Kunden die Möglichkeit zur Vorbereitung ihrer stationären Einkäufe zu geben. Darin liegt zweifelsohne auch der Schlüssel zur Rettung der Innenstadt. Deswegen vertieft die aktuelle Zeitreihe auch die Thematik des innerstädtischen Einkaufs sowie der Gründe für den stationären Einkauf, also des „Drive to Store“.

Erwartungshaltung an digitale Angebote der Innenstadt hoch

Grundsätzlich steigt beim Innenstadt-Einkauf die Neigung, sich für den Kauf selbst zu informieren und dazu ein Gerät und/oder eine App zu nutzen (32 %). Bereits rund drei Viertel der Befragten halten die Informationen im Internet für besser. Hier gibt es Handlungsbedarf, um Kunden nicht aufgrund falscher Annahmen an Online-Anbieter zu verlieren. Denn die Erwartungen an digitale Angebote der Innenstadt sind hoch. Knapp die Hälfte (45 %) möchte, dass sämtliche Informationen über Geschäfte in der City online verfügbar sind. Über die Hälfte der befragten Personen würde den Service nutzen, sich nicht verfügbare Waren aus Geschäften der Innenstadt kostenlos nach Hause liefern zu lassen (52 %). Die gleich hohe Anzahl der Befragten denkt, dass die Produktverfügbarkeit der Geschäfte im Internet erkennbar sein sollte.

Nicht gut kommt es allerdings an, wenn Kunden von Händlern via Push-Notifications unaufgefordert über Angebote informiert werden (Ablehnung mit 51 %), auch wenn diese einen lokalen Bezug haben (Ablehnung mit 17 %). Die Erwartungshaltung der Kunden zeigt eindeutig, dass Pull-Angebote für sie attraktiver als Push-Nachrichten sind. Denn 45 % der Befragten möchten sich lieber in Eigenregie via mobiler Endgeräte mit Information versorgen und 43 % der Befragten ärgert es, wenn unaufgefordert Werbung aufgespielt wird (Spitzenantwort), weswegen sogar 20 % Ad-Blocker nutzen. Dieses gilt nicht für segmentierte Push-Nachrichten, die auf Nutzerpräferenzen bzw. -verhalten basieren und das von Retailern gewünschte „Drive to Store“ mit überlegenen Conversion-Rates fördern. Sie werden deswegen auch von Bonial bzw. kaufDA und MeinProspekt genutzt, die auch mit dem Einsatz von Geo-Targeting und Push-Nachrichten eine Ansprache des Kunden in der Nähe eines Marktes ermöglichen.

Die Kunden bevorzugen interaktive Werbeplattformen wie kaufDA, die bereits 34 % von ihnen regelmäßig über die App und 27 % über die Website abrufen (mind. einmal im Monat). Damit kommt der kaufDA-Plattform als Zubringer für den innerstädtischen Handel eine herausragende Rolle zu. Dies verdeutlicht auch den Stellenwert vergleichbarer „pull-orientierter Location-based Services“, welche von den Kunden selbstbestimmt genutzt werden können. Die über diese Kanäle vermittelten Inhalte sollten vor allem Preis (86 %) und Verfügbarkeit (72 %) sein. Deswegen erscheint es unabdingbar, dass stationäre Kunden Angebote in digitaler und mobil-optimierter Form per Mobile abrufen können.

Kunden halten Informationen im Internet für besser und glaubwürdiger

Bereits jeder Fünfte würde es gut finden, wenn alle Händler auf kaufDA abrufbar wären. Fehlendes Wissen über bestehende Location-based Services hält aber 39 % der Kunden noch davon ab, derartige Dienste zu nutzen, obwohl sie bereits ihr Smartphone intensiv zur Kaufvorbereitung einsetzen. Aus Konsumentensicht sprechen demgegenüber viele Gründe für eine intensivere Nutzung des Internets zur Informationsbeschaffung. Rund 82 % „finden im Internet bessere Informationen“. Die Antworten „Das Personal findet nicht die für mich wichtigen Informationen“ (37 %) und „Ich halte das Personal für inkompetent“ (22 %) sowie „Personal nicht entsprechend der Erwartungshaltung von Kunden vorzufinden“ zeigen Handlungsbedarf bei den Beratungskonzepten des stationären Handels auf (vgl. Abbildung 2).

Abb. 2: Neue Kundenerwartungen an Informationen

Die Frage nach den „grundsätzlichen Anforderungen an Händler“ führt zur Erkenntnis, dass „Freundlichkeit/ Zuvorkommenheit“ immer noch an erster Stelle stehen. Darüber hinaus bleiben angemessene Preise, Fachkompetenz und fundierte Informationen wichtig. In der aktuellen Studie findet erstmals die „große Auswahl an (verfügbaren) Waren“ Erwähnung. Offensichtlich hat hier die Auswahl im Internet bereits die Erwartungshaltung der Kunden beeinflusst.
Zusammenfassend ist die Studie ein Fingerzeig für den stationären Handel:
Aus Kundensicht führt kein Weg daran vorbei, im Internet via Pull-Funktion alle relevanten Informationen über das Geschäft zugänglich zu machen, und zwar in Hinblick auf Produktangebot, Warenverfügbarkeit, Öffnungszeiten, Erreichbarkeit und Sonderangebote. Darüber hinaus wünschen die Kunden Liefermöglichkeiten. Dieses gilt auch für die Abholung online ausgesuchter Produkte im Geschäft, die gegenüber 2016 deutlich ansteigt. Eine Herausforderung ist es für stationäre Händler, das schlechte Image der Personalkompetenz zu bewältigen.

Fazit

Marketing hat sich in den letzten zwei Jahren mehr verändert als in den letzten 50. In einer Welt, in der Kunden sich selbst informieren, sind Apps die persönlichen Manager für lokales Einkaufen. Eine Mobile-First-Perspektive ist für den stationären Einzelhandel und für die Frequenz in den Innenstädten daher unerlässlich. Mobile Präsenz und Mobiloptimierung sind weit mehr als ein Nice-to-have: Heute gilt mehr und mehr „Mobile Only“. Für die Handelsunternehmen ist es unerlässlich, den Kunden per Smartphone die Möglichkeit zur Vorbereitung ihrer stationären Einkäufe zu geben. Darin liegt zweifelsohne der Schlüssel zur Rettung der Innenstadt. //

 

 

Autorenvitae: Prof. Dr. Gerrit Heinemann & Frederic Handt

 

Prof. Dr. Gerrit Heinemann

Frederic Handt

 

 

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Digitalisierung und Marketing

Der Handel diskutiert bereits intensiv über das Thema der Personalisierung und Indivi­dualisierung.

von Prof. Dr. Thomas Asche

Die Dynamik im Marketing ist ungebrochen. Budgets werden immer schneller zwischen Print und Online, Personen und Maschinen, Inhouse und Dienstleistern hin- und hergeschoben. Die digitale Transformation ist Gegenstand zahlloser Kongresse und Veröffentlichungen. Im Handel führt diese Entwicklung dazu, dass sich Unternehmen nicht mehr nur dem stärker operativ geprägten Geschäft widmen dürfen. Handel ist Wandel bedeutet daher auch, sich besonders mit strategisch relevanten Umbrüchen auseinanderzusetzen.

Es gilt also, für die Zukunftssicherheit des Unternehmens sowohl operativ als auch strategisch zu agieren, wobei sich Weiterentwicklungen nicht nur auf das Online-Geschäft konzentrieren sollten. Bei der Frage, wie das Marketing der Zukunft für den Handel aussehen könnte, ist zunächst zu fragen, wie „Zukunft“ abgegrenzt werden soll. Wenn die nahe Zukunft eher eine operative Sichtweise umfasst, dann wäre die darüber hinausgehende Sichtweise eher strategisch. Insofern lässt sich eine gedankliche Matrix aufspannen, deren Felder die Herausforderungen für den Handel strukturieren.

Online-Entwicklungen

Der Handel diskutiert bereits intensiv über das Thema der Personalisierung und Individualisierung. In E-Mails und Newslettern erfolgt i. d. R. eine formelle namentliche Ansprache der Adressaten. Wo noch nicht umgesetzt, wird dies unter Reaktionsaspekten notwendig werden. Zur Individualisierung der Online-Kommunikation gehört auch die Gestaltung zielgruppenspezifischer Inhalte in Newslettern und Homepages. Fortschritte in der Informations- und Produktionstechnologie ermöglichen weiterhin die zunehmende Individualisierung von Produkten (vgl. Gondorf, S. 37). Für den Handel zieht dies eine steigende Sortimentsvielfalt mit der Konsequenz einer höheren Artikelanzahl, mehr Regalfläche und ggf. einen geringeren Warenumschlag nach sich. Die induzierte Heterogenität der Sortimente führt zu einer geringeren Vergleichbarkeit der Preise. Auch bzgl. der Preise wird eine größere Individualisierung festgestellt. Preisverhandlungen aus dem stationären Handel oder Online-Auktionen werden noch stärker in das E-Commerce-Geschäft adaptiert. Willingness-to-pay-Ansätze sind hier weitere Treiber.

Einen weitereren Ansatz bei den Online-Entwicklungen stellen Augmented und Mixed Reality dar. Während bei der Augmented Reality erkennbar zusätzliche Informationen zur Umwelt auf das Mobile Device eingeblendet werden, erweitert die Mixed Reality die Umwelt des Nutzers unbewusst um weitere Elemente (vgl. Schart/Tschanz, S. 21). Neben dem Gaming ergeben sich für den B2B-Bereich und die Kaufberatung im Handel vielfältige Anwendungen. Inwieweit sich diese Technologien auch angesichts einer schon jetzt vorhandenen Informationsübersättigung beim Kunden durchsetzen, bleibt abzuwarten. Andere Nationen sind hier technikaffiner. Auf die Frage in einer GfK-Studie in 2016, ob virtuelle Interaktionen mit Menschen und Orten genau so gut sein können wie reale, wurden folgende Unterschiede festgestellt:
Database-Marketing wird weiter an Bedeutung gewinnen, schon allein, um die User nicht mit undifferenzierten Newslettern zu verärgern. Im Rahmen der Big-Data-Diskussion wird es darauf ankommen, die durch die Customer-Journey produzierte Datenflut sinnvoll auswerten zu können (vgl. Frick, 2016). Das klassische Database-Marketing könnte darunter leiden, weil Selektionen mehr und mehr über die getrackten Nutzungseigenschaften der User laufen werden und sich die User damit quasi selbst segmentieren.

Die Akzeptanz von Virtual Reality ist in Deutschland besonders klein bzw. die Ablehnung von Virtual Reality besonders groß. Hierzulande überwiegen also die Skeptiker.

Offline-Entwicklungen

Kunden erwarten auch offline eine immer schnellere Reaktion von Unternehmen. Hier geht es nicht nur um die tagesaktuelle Kommunikation, z. B. bei Anfragen oder Beschwerden. Eine 48-stündige Belieferung wird vorausgesetzt. Das Angebot einer Same-Day-Delivery wird von vielen Bestellern nicht nur im LEH präferiert. Instant Delivery innerhalb von zwei Stunden wird von Unternehmen bereits getestet. Das von Tankstellen schon seit langem praktizierte Dynamic Pricing wird sich auch im stationären Handel durchsetzen (v. Elm, S. 70 f.).

Durch die Verlagerung der Einzelhandelsumsätze in das Internet werden insbesondere 1b- und 1c-Lagen schrumpfen. Diese Lücken werden zukünftig Pop-up-Stores wesentlich öfter füllen. Pop-up-Stores schaffen Abwechslung und damit Attraktivität in innerstädtischen Lagen. Sie sind ein geeignetes Mittel für Sonderaktionen etablierter Händler oder Warenabschleusungen, ohne das eigentliche Ambiente der Hauptverkaufsfläche zu zerstören. Pop-up-Stores werden weiterhin vom Online-Handel eingesetzt, um physische Präsenz zu zeigen und damit die anonyme Distanz zum Kunden zu überwinden.

Der Handel muss sich kurzfristig zudem mit einer weiteren Vertikalisierung auseinandersetzen. Hersteller sind der neue Handel. Die Macht im Absatzkanal verschiebt sich. Deutlich wird dies an der Zunahme der Shop-in-Shop-Konzepte und Monolabel-Läden. Bislang beschränkt sich die Entwicklung auf Gebrauchsgüter (z. B. Haushaltswaren, Textil, Möbel). Es ist zu erwarten, dass insbesondere Hersteller höherwertiger FMGCs in dieser Richtung aktiv werden.

Online-Trends

Im Rahmen längerfristiger Online-Trends schreitet die Entmenschlichung der Kommunikation fort. Avatare begleiten den Kaufprozess, Chat-Robots beantworten Fragen zu Produkten. Das Internet of Things, bei dem Maschinen mit Maschinen kommunizieren, wird auch den B2C-Bereich erfassen – schon heute erlebbar, wenn der Kühlschrank beim Händler Nachschub ordert. Die Entwicklung zu diesem posthumanen Zeitalter wird notwendig durch die demografische Entwicklung, die aufgrund der Knappheit an menschlichen Ressourcen stärker auf smarte Systeme angewiesen sein wird.

Ein weiterer Trend, den die digitale Transformation unterstützt, ist der Trend zur Shared Economy. Der Wertewandel weg vom Eigentum zum Besitz wird durch eine Vielzahl von Geschäftsmodellen unterstützt, die heute ausprobieren, was morgen alltäglich sein wird. So werden Jeans (www.mudjeans.eu), Kinderbekleidung (www.tchibo-share.de) oder Möbel (www.in-lease.com) usw. verliehen. Das größte Wachstum wird nicht bei den Dienstleistern (z. B. Airbnb, Car2go, Uber) gesehen, sondern beim Handel und Konsumgütern. Da insbesondere Jüngere und damit die Wachstums­treiber diesem Trend offen gegenüberstehen, wird die Branche diese Geschäftsmodelle selbst stärker adaptieren müssen (vgl. PwC, 2016). Ausgenommen bleiben Verbrauchsgüter, individualisierte Produkte und Hygieneprodukte.

Die Globalisierung ist ein weiterer langanhaltender Trend. Nicht nur Unternehmen agieren als Global Player. Der Kunde nutzt ebenso das Netz für ein weltweites Sourcing. Die aktuelle Rechtsprechung fördert diese Machtverschiebung mit dem Verbot des Geoblocking. Vereinheitlichte weltweite Zahlungssysteme tun ein Übriges (Lambertz, Pinhammer, S. 26). Zusätzlich bedrängen internationale Unternehmen den europäischen Handel. Amazon, Alibaba und Rakuten haben weite Teile erobert. Ein letzter weißer Fleck ist Afrika, der auf der Suche nach Umsätzen in den Fokus rückt.

 

Die Absatzkanäle erleben deutliche Marktanteilsverschiebungen. (1)

Offline-Trends

Angesichts der Verschiebung der Marktanteile vom stationären Handel zum E-Commerce stellt sich die Frage nach dessen Profilierung. Ein Überleben kann nur durch eine Kooperation (z. B. intelligente Umkleidekabine, Serviceannahme) oder Omnichanneling gelingen. Der stationäre Handel ist gezwungen, noch viel stärker seine Vorteile (Unmittelbarkeit, Anonymität, Beratung, Haptik) zu kommunizieren. Dabei sollte er nicht den Fehler machen, daraus ein Preispremium abzuleiten. Die notwendigen zusätzlichen DBs kommen aus dem Mengen- und nicht dem Wertwachstum.

Die Konsumerismusbewegung gewinnt aufgrund aufgeklärter Verbraucher weiter an Fahrt. Vor dem Hintergrund eines investigativen Journalismus und kritischer Verbrauchersendungen müssen Werbeaussagen auf ihre Glaubwürdigkeit überprüft werden. Das momentan stark diskutierte Influencer-Marketing wird zurückgedrängt. Testurteile und Siegel werden für die Kaufentscheidung dominanter.

Ein dritter Trend betrifft die Nachhaltigkeit. Dessen Ausgangspunkt war die Bio-Welle. Er setzt sich aktuell in der Precycling-Debatte bei (Plastik-)Verpackungen fort. Der Trend wird zukünftig ergänzt durch die stärkere Beachtung des Produktionsstandorts und der damit verbundenen Transportwege sowie die Forderung nach einer Wiederverwendbarkeit bzw. einem Zweitnutzen des Produkts (vgl. Kriener, Grimm, Berg, S. 25 ff.). Der Bezug zur Shared Economy ist offensichtlich.

Das Handelsmarketing hat sich kurz- und langfristig einer Vielzahl von Herausforderungen zu stellen. Die Unsicherheit darüber, welche Ansätze Erfolg versprechend sind, ist groß. Es bleibt wohl nur der Trial-and-Error-Ansatz, also vieles auszuprobieren, dabei zu lernen und sich schnell von nicht marktfähigen Ideen zu trennen. Die verbleibenden Ideen sichern den Fortbestand. //

 

 

Autorenvita: Prof. Dr. Thomas Asche

 

 

1; Beitragsbild Studie Absatzkanäle / Quelle
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/295408/umfrage/umfrage-zur-bedeutung-von-vertriebskanaelen-und-betriebsformen-im-einzelhandel/, Stand 27.2.2018, 3 200 Befragte

 

Literatur
Frick, W., Wie viel Kunde steckt in Big Data? in Computerwoche, 26.2.2016.
Gondorf, L., Wie der Handel von morgen heute schon aussehen kann, in asw, Heft 10, 2016, S. 34-39.
Kriener, K., Grimm, J. H., Berg, Ch., Nachhaltigkeit im Handel, Göttingen, 2011.
Lambertz, W., Pinhammer, J., Payment-Initiativen mit Blick auf Europa, in Retail Technology, Heft 2, 2017, S. 24-27.
PwC, Shared Benefits: How the sharing economy is reshaping business across Europe, https://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/collisions/sharingeconomy/future-of-the-sharing-economy-in-europe-2016.html, Stand 28.2.2018.
Schart, D., Tschanz, N., Augmented und Mixed Reality, 2. Aufl., Konstanz, 2018.
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