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Automatisierung des täglichen Bedarfs

Innovationen, die den Einkaufsaufwand auf ein absolutes Minimum reduzieren

von Andreas Fuhrich

Seit dem 31. August 2016 sind die ersten Dash-Buttons in Deutschland erhältlich. Der Preis liegt momentan bei 4,99 Euro, wobei Amazon die Anschaffungskosten nach der ersten über das Device ausgeführten Bestellung erstattet.

Der Button ermöglicht dem Kunden, vordefinierte Bestellungen von Verbrauchsgütern auf Knopfdruck aufzugeben. Waschmittel, Kaffeekapseln, Rasierklingen u. Ä. – durch die Konfigurierung mit der dazugehörigen Smartphone-App kann festgelegt werden, welcher Artikel in welcher Menge nach dem „Knopfdruck“ bestellt wird. Neben einem komplett selbst konfigurierbaren Dash-Button stehen vor allem vorkonfigurierte Buttons namhafter Verbauchsmittelhersteller zur Verfügung.

Nach der Betätigung des Dash-Buttons wird automatisch eine Bestellung erzeugt, welche in der dazugehörigen Smartphone-App bestätigt werden muss. Prinzipiell kann die Bestellung zwar vollkommen autonom aufgegeben werden, die Authentifizierung durch den Kunden soll jedoch die Möglichkeit bieten, versehentlich ausgelöste Bestellungen zu korrigieren oder auch die zu bestellende Menge abzuändern. Alternativ lässt sich auch der Bestellschutz aktivieren, wodurch jedes Produkt bis zu seiner Lieferung nur einmal bestellt werden kann. Dabei können Bestellungen auch gebündelt und es kann eine Art „Einkaufszettel“ erstellt werden.

Mit dem Amazon Dash Replenishment Service geht das Unternehmen noch einen Schritt weiter. In Zusammenarbeit mit verschiedenen Großgeräteherstellern wurde ein autonomes Konzept für smarte Haushaltsgeräte entwickelt. Waschmaschinen, Kaffeeautomaten, Wasserfilter, Kühlschränke etc. erkennen selbstständig fehlende Ressourcen und bestellen diese nach. Sollte beispielsweise ein Drucker erkennen, dass mit dem aktuellen Tintenvorrat nur noch eine geringe Anzahl an Seiten gedruckt werden kann, könnte dieser selbstständig neue Farbpatronen bestellen.

Unklare Rechtslage

Schon kurz nach der Vorstellung der Produkte warnte die Verbraucherzentrale NRW davor und ging nach der Veröffentlichung gar gerichtlich dagegen vor. Beanstandet werden unter anderem der nicht einsehbare Preis der bestellten Ware, die Bindung an Amazon sowie die verpflichtende Prime-Mitgliedschaft. Ein erster, aber noch nicht rechtskräftiger Urteilsspruch erklärt die Buttons nun für rechtswidrig und sorgt damit für den Auftakt des Ganges durch die Instanzen.

Der Urteilsspruch stellt klar, dass Amazon unmittelbar vorm Absenden der Bestellung den Käufer über den tatsächlichen Preis der Ware informieren muss. Dies gilt sowohl für den Button als auch für den Replenishment-Service. Selbst wenn Amazon beim Gang durch die Instanzen keinen Erfolg haben sollte, wäre dies nicht gleichbedeutend mit dem Aus des Services, der lediglich leicht abgeändert werden müsste. So könnte die Ware beispielsweise lediglich automatisch in den Einkaufskorb gelegt werden und hier auf das endgültige „OK“ des Kunden warten.

Supermarkt ohne Kasse

Das Einkaufserlebnis habe sich wie Ladendiebstahl angefühlt, berichtete die New York Times. Die Besucher des Amazon-Go-Supermarkts müssen sich einfach eine App herunterladen und das Mobiltelefon an eine Schranke am Eingang halten. Von da an registrieren Kameras und Sensoren alle Einkäufe bis zum Check-out an der Schranke mit Mobiltelefon. Der „Ladendiebstahl“ endet, wenn das Geld vom Amazon-Konto gebucht wird.

Nicht nur Amazon

Auch wenn der Online-Händler gemeinhin als Pionier des automatisierten Einkaufs gilt, war zumindest in Deutschland ein Online-Shop für Windeln mit einem dem Dash-Button vergleichbaren Prinzip eher auf dem Markt und andere Anbieter folgten. Auch die Hersteller binden sich nicht ausschließlich an Amazon und bieten teilweise dem Dash Replenishment Service vergleichbare Leistungen im Selbstvertrieb an. Die grundsätzliche, lohnende Idee, über einen möglichst hohen Grad der Vereinfachung des Einkaufs für den täglichen Bedarf den Kunden an einen Shop oder eine Ware zu binden, ist dabei stets die gleiche. Bei der Entwicklung eines solchen Produkts für den eigenen Shop sollte man aber gleich die aktuelle Rechtsprechung mit berücksichtigen. //

 

Autorenvita: Andreas Fuhrich

 

 

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Content-Services

Der deutsche Handel tut gut da­ran, im Kontext der digitalen Transformation neue Technologien zu erkunden und für sich zum Einsatz zu bringen.

von Bernhard Haselbauer

Der Handel ist kontinuierlichen Veränderungen unterworfen. In den letzten drei Jahren haben vor allem zwei große Trends die Branche bestimmt: Internationalisierung und E-Commerce. Diese Entwicklungen führen zu noch mehr Komplexität entlang der Wertschöpfungskette und stellen die Unternehmen gleichzeitig vor die Herausforderung, ihre Prozesse den sich immer schneller ändernden Bedingungen anzupassen. Zusätzlich sollten Prozesse auch einfacher werden. Eine Möglichkeit dafür liegt im intelligenten Umgang mit Informationen.

„Enterprise Information Management“ (EIM) beschreibt „die Zusammenführung von strukturierten Daten, unstrukturierten Dokumenten und den dazugehörigen betriebswirtschaftlichen Anwendungen.“

EIM vermittelt den Ansatz einer ganzheitlichen strukturierten Verwaltung und Organisation von Informationen im Unternehmen. Es ist eine Fortführung oder Weiterentwicklung von „Enterprise Content Management“ (ECM) mit den wesentlichen Ergänzungen der Kommunikation, Collaboration und Prozessorientierung. Die Unterschiede zwischen den Informationstypen, die bisher die Grundlage von Definitionen wie Content-Management, Records-Management, Dokumentenmanagement, Asset-Management usw. gebildet haben, werden aufgelöst, da alle Informationen unabhängig vom Typ verwaltet und erschlossen werden müssen.

Als Erweiterung von ECM und im Unterschied zum allgemeinen Informationsmanagement (IM) zielt EIM auf eine unternehmensweite Betrachtungsweise, auf die prozessualen Abläufe in sich verändernden Unternehmensbereichen und die nachhaltige, transparente und „Compliance“-gesicherte Kommunikation und Dokumentation der unternehmensweiten Verwaltung von Information.

Content-Service-Plattformen

Das Internet wird gerade umgebaut und die Privatisierung schreitet auch im Netz voran. Bereits heute machen Content-Service-Plattformen einen Großteil des Traffics aus. Die Content-Delivery-Network-Technologie macht es möglich. Alle großen Player wie Facebook, Amazon und Co. betreiben schon ihre deutschen Rechenzentren mit eigener Netzinfrastruktur und liefern ihren Content für uns aus. Der deutsche Handel tut gut daran, im Kontext der digitalen Transformation diese Technologien zu erkunden und für sich zum Einsatz zu bringen oder daran zu partizipieren.

Content-Delivery

„Content Delivery“ ist ein modernes Konzept, Informationen anwendergerecht und anwendungsgerecht zu verteilen. Grundlage dafür sind die Prozesse und Methoden eines Content-Management-Systems, in dem zusätzlich vielfältigste Informationsquellen berücksichtigt werden.

Trend:
Produktvideos auf dem Vormarsch
Die richtige Geschichte um und für Ihre Produkte und Lösungen lässt sich emotional gut mit Produktfilmen darstellen. Schulungen und Trainings für Verkäufer lassen sich zudem mit Bewegtbild nachhaltig realisieren. Damit die Videobotschaften schnell, gestreamt und ruckelfrei in guter Qualität beim Empfänger ankommen, lässt sich sicherlich auch mit YouTube arbeiten. Wer aber die Hoheit über seine Videostreams behalten möchte, sollte auf kommerzielle Video-Hosting-Anbieter zurückgreifen.
Ziel sollte es sein, Kunden auf allen gängigen Endgeräten und Kanälen mit seiner Botschaft zu erreichen.
Anbieter wie Brightcove oder der deutsche Anbieter movingimages aus Berlin bieten in diesem Kontext „Streaming Power“ und digitale Video-Ökosysteme an. Wer direkt broadcasten möchte und auf Livestreaming setzt, der findet auch im Internet die richtigen Anbieter.

„Content Delivery Portale“ (CDP) bieten die Bereitstellung von unterschiedlichen digitalen Inhalten auf allen digitalen Kanälen für jegliche digitalen Geräte an. Unternehmen müssen heute diverse Informationen für ihre Kunden zur Verfügung stellen. Rund um Produkte entstehen Informationen, die Kunden benötigen. Nachfragen am Telefon zu beantworten, verursacht meist hohe Kosten. Trotzdem muss der Kunde heute schnell und sicher Produktinformationen und Gebrauchsanleitungen im Netz auffinden können. Der direkte und schnelle Zugang zu Informationen erspart Nachfragen und erhöht die Kundenzufriedenheit.

Zielgruppengerechte Informationen durch Content-Delivery-Portale

Schwierig wird es erst, wenn komplexe Informationen schnell und einfach gefunden werden sollen. Amazon hat in diesem Kontext den Dreh schon raus und hostet mehr als 2,5 Millionen Produkte, die einfach und durch eine intuitive Navigation mit Filtertechnologie gefunden werden können.

Amazon ist damit das perfekte Beispiel für ein Content-Delivery-Portal, beschränkt allerdings auf Verkaufs- und Produktinformationen. Damit heute Produktinformationen oder z. B. Gebrauchsanweisungen kontext- und zielgruppengerecht von Kunden gefunden werden, kommen Metadaten zum Einsatz. Sind dann Dokumente wie PDF-Dateien oder HTML-Dateien mit Metadaten klassifiziert, können diese im Content-Delivery-Portal ausgewertet werden, um die Suche viel effizienter zu gestalten. Im besten Falle wird durch Wissensmodellierung die begriffliche Welt der Benutzer auf die redaktionelle Klassifikation abgebildet.

Vorteile von Content-Delivery-Portalen

1. Das CDP ermöglicht die schnelle Suche bei Informationen für technische Produkte.

2. Content-Delivery-Portale stellen webbasiert kontext- und zielgruppengerecht Informationen bereit.

3. Redaktionelle Metadaten klassifizieren die Informationen auf Dokument- und Themen-Ebene.

4. Durch die Wissensmodellierung werden weitere Attribute im Portal aufgebaut und die begriffliche Welt der Benutzer wird auf die redaktionelle Klassifikation abgebildet.

 

 

 

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Teil 4: Einleitung

Es gilt, seine Strategie am Kunden auszurichten, wobei die zunehmende Automatisierung zusehends das Konsumverhalten und die Erwartungen verändert.

Heutzutage wird seamless geshoppt – umbruchsfrei und über diverse Devices, zu Hause, unterwegs und im Geschäft. Wer seine Strategie nicht daran ausrichtet, ignoriert enormes Kundenbindungspotenzial. (4.2) Wichtig: Wer die vielen dabei anfallenden Daten intelligent nutzt, kann auch die persönliche Kundenkommunikation verbessern. So entstehen Vertrauensparallelen zwischen dem Callcenter der Zukunft und dem Tante-Emma-Laden der Vergangenheit. (4.4) Bei der Kaufabwicklung werden innovative Payment-Methoden in digitalen Ökosystemen à la Alipay immer entscheidender. (4.3) Bei all dem ist die Datensicherheit ebenso von Bedeutung wie schnelle kundenfreundliche Möglichkeiten der Authentifizierung und Identifizierung.

Die Datensicherheit ist von ebenso zentraler Bedeutung wie die schnelle, kundenfreundliche Möglichkeit der Authentifizierung und Identifizierung.

Nicht nur EU-DSGVO-Konformität sollte dabei gewährleistet sein. (4.5) Wer den Einkauf des Alltäglichen online und stationär auf ein absolutes Minimum der eigenen Handlung reduzieren will, nutzt ein Höchstmaß an Automatisierung, büßt aber ggf. auch ein Stück Entscheidungsfreiheit ein. (4.1) //

Smart Payment mit dem Mehr an Kundenservice

Plattformen verändern mit neuen Technologien unsere Art des Bezahlens – unsichtbar, bargeldlos und per digitaler Identität.

Wie bezahlen wir im Jahr 2022?

  • Bargeld ist abgeschafft
  • Kunden bezahlen mit ihrer digitalen Identität
  • Digitale, kompatible Plattformen bieten individuelle Services
  • Payment ist unsichtbar
  • Regulierung sorgt für fairen Interessenausgleich zwischen Verbrauchern, Unternehmen und Regierungen

von Jens Hegeler

So könnte die Zukunft des Zahlungsverkehrs aussehen – wenn es nach den Payment-Anbietern geht. Aber möchte der Kunde Bargeld wirklich abschaffen? Lässt sich Bezahlverhalten mit neuen Technologien und Regulierung verändern? Wie bieten Händler ihren Kunden ein optimiertes Einkaufserlebnis? Wie lernen sie den Kunden besser kennen? Ist Alexa das Portemonnaie von morgen?

Treiber: Digitalisierung, Plattformökonomie, Kundendaten

Smart Devices wie das Smartphone sind heute als alltäglicher Begleiter nicht mehr wegzudenken. Sie sind die Schnittstelle zu Ökosystemen wie Social Media, Smart Home, Smart Mobility und Smart City und nehmen als Speicher für Prozesse, Zahlungsdaten und biometrische Merkmale zunehmend Einfluss auf Einkaufsverhalten und Bezahlverfahren.
Smart Payment hängt grundsätzlich von der Akzeptanz sowohl beim Kunden als auch beim Händler ab. Das Wachstum des E-Commerce, die Verschmelzung von lokalem und Online-Handel sowie neue Technologien sind aktuelle Herausforderungen für den Handel und fordern eine Weiterentwicklung des Bezahlprozesses.

Der Payment-Markt wird zunehmend geprägt von digitalen Plattformen als Wettbewerber für klassische Anbieter. Technologieunternehmen wie Google haben Payment als interessanten Markt erkannt und bieten eigene Lösungen auf Basis der bestehenden Bankeninfrastruktur an, um Kunden an das eigene Ökosystem zu binden. Auch Händler stehen nun unter Druck und müssen ihre Geschäftsmodelle hin zu datenbasierten Konzepten weiterentwickeln.
Erfolgreiche Plattformen aus dem Silicon Valley und zunehmend aus China nutzen mit ganzheitlichen Prozessen aus Kundenansprache, Bezahlung und Datenanalyse bereits heute das enorme Potenzial der Digitalisierung.

Die smarte Analyse von Transaktions- und Kundendaten ist dabei der Schlüssel, um Kunden besser kennenzulernen und langfristig an sich zu binden. Mit der Regulierung durch die PSD2 („Payment Services Directive“) müssen diese Banken ihre Infrastruktur für Dritte öffnen. XS2A („Access to Account“) erlaubt dem Händler, mit Zustimmung des Kunden Zugriff auf Kontoinformationen der letzten 90 Tage zu erhalten. Analog zum Onlinebanking sieht er alle Transaktionsdaten, auch die der Wettbewerber, und kann so jedem Kunden individuelle Angebote unterbreiten. Als Drittanbieter kann der Händler auch selbst Zahlungen auslösen und damit als Zahlungsdienstleister auftreten.

WeChat: „All-in“-Plattform für das digitale Leben

Quelle: Logos - Websites der Anbieter

Quelle: Logos – Websites der Anbieter

  • Geldtransfer, Taxibestellung, Markteinkauf, Mietzahlung usw.
  • Zentrale Plattform für alle Unternehmen
  • Interaktion zwischen Kunden und Händlern auf allen Ebenen
  • WeChat Pay als fast flächendeckendes Zahlungsmittel
  • Datenschatz (Kaufverhalten und Bewegungsprofile)
  • Bargeld ist überflüssig

Heißt „Smart“ auch besser für den Kunden?

Dem Kundenwunsch nach Vereinfachung und Beschleunigung des Einkaufsprozesses nachkommend, setzen erfolgreiche Händler zunehmend digitale Innovationen ein, um die Komplexität maximal zu reduzieren. „Bequem“ bedeutet dabei ein nahtloses, unsichtbares Bezahlerlebnis.

Smart Retail betrifft grundsätzlich alle messbaren Kundenkontakte der Customer-Journey, bei der Produktnutzung, der Bezahlung, aber auch bereits im Vorfeld durch Produktwerbung oder Preisvergleiche. Smart Devices verbinden analogen und digitalen Handel kanalübergreifend und verschaffen dem Händler so einen völlig neuen Kundenzugang.

Amazon Go ist als disruptive Technologie für den POS-Handel zu sehen. Der Kunde identifiziert sich am Eingang über sein Smart Device, zahlt automatisch über das Amazon-Konto und verlässt ohne Anstehen an der Kasse das Geschäft. Das Warenwirtschaftssystem erfasst den Einkauf durch Bildauswertung und Echtzeitverarbeitung von Daten und füllt die Regale automatisch wieder auf. Amazon prognostiziert so den Bedarf der nächsten Stunden und disponiert die Warenbestände seiner Ladengeschäfte entsprechend.

Das Konzept mag wie Science-Fiction klingen, aber auch andere Händler wie die Supermarktketten Sainsbury’s und Hema testen aktuell eigene mobile Apps mit Scan- und Bezahlfunktion. Mit Saturn Express eröffnete kürzlich der erste kassenlose Elektronikmarkt in Europa. Waren sind über RFID verknüpft und schützen den Händler, indem die Diebstahlsicherung erst nach Zahlung deaktiviert wird. Die Integration weiterer Payment-naher Schritte wie Garantien, Gutscheine oder Ratenzahlungen schafft neue Erlösquellen und die Möglichkeit, den Kunden langfristig an sich zu binden.


Anforderungen an Bezahlverfahren

  • Bequemlichkeit in Form eines nahtlosen Einkaufserlebnisses
  • Transparenz durch die zentrale Schnittstelle von Einkäufen und Finanzen
  • Kontrolle durch individuelle Freigaben für bekannte Händler
  • Vertrauen durch sensiblen Umgang mit Daten
  • Sicherheit durch biometrische Authentifizierung

Für den Kunden bedeuten individuelle Händler-Apps jedoch auch viele unterschiedliche Prozesse, was weder einfach noch standardisiert ist. Payback bietet hingegen einen signifikanten Kundennutzen durch die Verknüpfung von Wallet und Loyalty-Programm in einer App, nutzbar auf einer der größten Händlerplattformen. Der Kunde erhält individuelle Angebote, kann am POS bezahlen und gleichzeitig Punkte sammeln. Der Fokus liegt dabei nicht mehr primär auf technischen Prozessen, sondern auf Kundenbedürfnissen, konkreten Vorteilen und Kundeninteraktion und -bindung. Payback erhält Konto- und Transaktionsdaten von Kunden über alle Händler mit Ort, Datum und Betrag und kann so dem Kunden personalisierte Angebote zusenden, wie z. B. Kontowechsel oder Kredite.

Abb. 1: Touchpoints in der Customer-Journey

Abb. 1: Touchpoints in der Customer-Journey

Best Practice: Mobility-Ecosystem

Der Schulterblick in das Ökosystem Smart Mobility zeigt, dass das Fahrzeug das Smartphone ablöst und selbst zur Geldbörse wird. Das Infotainment der Zukunft reserviert Parkplätze, navigiert zur Tankstelle und bestellt das Lieblingsessen. Damit müssen neben Autoherstellern auch Tankstellen, Restaurants und Händler ihre Angebote adaptieren und Schnittstellen mit dem Auto schaffen.

Das Erlebnis Auto wird vielfältiger und individueller. Aktuell rollt z. B. GM einen Marktplatz aus, der Einkäufe bei Händlern wie Dunkin‘ Donuts oder Shell sowie Reservierungen von Parkplätzen ermöglicht – Händler, die den Kunden täglich begleiten. Tools wie Alexa und selbstlernende Technologien machen das Einkaufen im Auto immer bequemer, indem Angebote je nach Gewohnheit personalisiert werden (präferierter Händler, Zeitpunkt usw.).

Der Kern ist der Zugang zum Kunden. Apple verfolgt z. B. einen ganzheitlichen Ansatz, um die digitale Wertschöpfung im Auto zu monetarisieren. Von der Navigation über Telefonieren und Musik schaffen sie eine zentrale Plattform, um sämtliche Dienste zu nutzen und integrierte Rewards und Treuepunkte zu generieren. Smarte Bezahlung ist das Verbindungsstück für ein einheitliches und nahtloses Kundenerlebnis. Händler müssen sich nun entscheiden, die Angebote der Plattformanbieter zu integrieren oder eigene Lösungen zu implementieren.

Abb. 2: Customer-Journey 2020

Abb. 2: Customer-Journey 2020

Was kann der Handel tun?

Payment ist Service-Sache. Händler sind aufgefordert, nahtlose, kanalübergreifende und komfortable Abläufe anzubieten. Dafür muss der Handel sich auf Service, Erlebnis und Convenience konzentrieren. Smart Devices werden Kassenpersonal und Terminals zurückdrängen, trotzdem müssen Händler die Interaktion mit dem Kunden gewährleisten.
Payment ist ein Baustein im Einkaufserlebnis – komfortabel gestaltet, kann der Handel auch langfristig die Kundenschnittstelle beherrschen:

  • Schnelle und nahtlose Bezahlverfahren erhöhen Konversionsraten
  • Standardisierte und einheitliche Lösungen bieten Potenzial als Bargeldersatz
  • Omnikanalfähigkeit sichert Reichweite, Konversion und Wachstum
  • Plattformen und Partnerschaften erweitern das Geschäftsmodell
  • Zugriff und smarte Analyse von Kundendaten ermöglichen die Präsentation individualisierter Angebote
  • Zugang zu Kontoinformationen erlaubt Rückschlüsse auf das Einkaufsverhalten
  • Echte Mehrwerte motivieren Kunden zur Änderung des Zahlungsverhaltens und zu der bewussten Zugriffserlaubnis auf Daten (laut DSGVO ab Mai 2018)
  • Instant Payment garantiert Umsatzgutschrift in „Realtime“

Smarte Händler kennen jeden Kunden so gut, dass sie wissen, was er sich wünscht. Smarte Händler haben Prozesse etabliert, um dem Kunden diese Wünsche zu erfüllen. //

 

Autorenvita: Jens Hegeler

 

 

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Location-based Services

Omnichannel-Retail: Wer nicht mitspielt, hat schon verloren.

von Stefan Bergler

Die Digitalisierung bestimmt ganze Wirtschaftsbereiche und zugleich die Zukunft des Handels. Jener befindet sich seit geraumer Zeit im Wandel. Die Zeichen stehen auf Umbruch, was ebenso an dem neuen Cross-Channel-Konsumentenverhalten liegt.

Mobile Endgeräte wie Smartphones erfreuen sich großer Beliebtheit und profitieren seit Jahren von enormen Zuwachsraten. Das Smartphone ist Dreh- und Angelpunkt für den Mobile Commerce – einer der Treiber für den stetig wachsenden Onlinehandel. Auch künftig wird das Smartphone unser Shopping-Verhalten weiter beeinflussen.

Insbesondere weil der stationäre Handel seit Jahren leichte Rückgänge zu verzeichnen hat, muss er in innovative Zukunftstechnologien investieren, um sich gegenüber den digitalen Wettbewerbern zu wappnen. Denn Konsumenten erwarten vom stationären Handel ähnliche Services, wie sie sie bereits aus Mobile und E-Commerce kennen. Interessant zu beobachten ist auch, dass die bisherigen „Online Pure Player“ zunehmend mit physischen Shops aufwarten. Die Onliner haben erkannt, dass eine geschickte Kombination aller Verkaufskanäle – online, mobil und offline – sehr Erfolg versprechend ist.

Das lässt erkennen: Der stationäre Einzelhandel ist nicht tot, aber er wird sich verändern. Omnichannel-Retail ist nicht nur Trend, sondern ein Muss.

 

Proximity-Marketing-Lösung: Kaufempfehlungen bereichern das Kauferlebnis. Quelle:OSRAM Corporate Design 2006

Händler zeigen Investitionsbereitschaft in neue Technologien

Einige stationäre Einzelhändler testen die digitalen Möglichkeiten rund um Automatisierung, Sprachsteuerung, Augmented Reality und Co. und versuchen, sich wertvolle Umsatzpotenziale zu sichern. Hier spielen Internet-of-Things (IoT)-Technologien, die es ermöglichen, physische und virtuelle Gegenstände intelligent miteinander zu vernetzen, eine bedeutende Rolle. Und das bringt frischen Wind in das gesamte Retail-Ökosystem: in den Store, in die komplette Kundenansprache entlang der Customer-Journey bis hin zur Lagerwirtschaft.

Die Investitionsbereitschaft für solche Technologien spiegelt sich in der deutschen Handelslandschaft wider. So geben knapp 60 Prozent der Einzelhändler an, dass sie bereits mit Retail-Analytics arbeiten oder es zumindest in den nächsten zwei Jahren tun werden. 54 Prozent beschäftigen sich mit der Identifikation der Customer-Journey bis hin zum Kaufabschluss und etwas mehr als die Hälfte der befragten Retailer setzt dafür bereits auf standortbezogene Dienste.(1)

Neue Technologien am Point of Sale (POS) sind jedoch nur dann sinnvoll eingesetzt, wenn sie Konsumenten echte Mehrwerte bieten. Denn bei all der Innovationsbereitschaft darf eines nicht vergessen werden: die Bedürfnisse des Kunden. Der Preis ist zwar immer noch ein bedeutender Faktor, jedoch steigt ebenso der Wunsch nach Cross-Channel-Flexibilität, Personalisierung und standortbezogenen Erlebnis-Einkäufen.

Kernaussage
Insbesondere weil der stationäre Handel seit Jahren leichte Rückgänge zu verzeichnen hat, muss er in innovative Zukunftstechnologien investieren. Neue Technologien am Point of Sale (POS) sind jedoch nur dann sinnvoll eingesetzt, wenn sie Konsumenten echte Mehrwerte bieten.
Durch Omnichannel wird die potenzielle Kundschaft zwar immer größer, aber die Customer-Journey immer komplexer.
Retailer, die ihre Omnichannel-Strategie konsequent durchziehen und sich an den Kundenbedürfnissen orientieren, um ein konsistentes Kundenerlebnis entlang der Customer-Journey zu bieten, werden sich durchsetzen.

 

Omnichannel bereichert die Customer-Journey

Die Verknüpfung von stationärem Geschäft mit E-Commerce und mobilen Apps – kurz Omnichannel – bringt neue Chancen für Händler, um den Umsatz zu steigern und die Produkt-Reichweite zu erhöhen. Bekanntermaßen sind die Käufer von heute Omnishopper: Sie möchten selbstbestimmt zu jeder Zeit einkaufen, wann, wo und wie sie wollen.

Egal ob es um Angebotsrecherche, die Auswahl oder den Einkauf von Produkten geht: Manche bevorzugen den stationären Handel, manche kaufen lieber online. Aber ein Großteil der Käufer mischt, wie es gerade beliebt. Häufig stehen Kunden im stationären Geschäft vor einem Produktregal und informieren sich parallel dazu mobil über die gewünschte Ware oder suchen nach Tipps anderer Kunden.

Wenn der Retailer dann Omnichannel-Services wie Produktreservierungen in der Filiale, Onlinebestellungen mit Warenlieferungen ins Geschäft (Click & Collect), die Rückgabe von online gekaufter Ware im Ladengeschäft oder virtuelle Regalverlängerungen über Digital-Signage-Module anbietet, hat er schon in der Gunst der Kunden gewonnen. Über solche Services lässt sich das Einkaufs- und Bestellverhalten steuern, z. B. indem Kunden mit Sonderrabatten belohnt werden, wenn sie die Ware direkt vor Ort mitnehmen und dadurch die Versandkosten sparen.

Durch Omnichannel wird die potenzielle Kundschaft zwar immer größer, aber die Customer-Journey immer komplexer. Nichtsdestotrotz erwartet die Kundschaft eine nahtlose Verknüpfung aller Verkaufskanäle. Wer also Kunden langfristig an sich binden möchte, der braucht eine schlüssige Gesamtstrategie, die auch den POS mit einbezieht.

Personalisierung macht Shopping am POS zum Erlebnis

Einer Studie zufolge glauben 90 Prozent der Marketer, dass Personalisierung von Produkten oder Services die Zukunft ist. Denn fast 50 Prozent der Konsumenten investieren mehr, wenn sie personalisierte und maßgeschneiderte Angebote erhalten. Im Gegenzug ärgern sich 74 Prozent, wenn sie irrelevante Angebote erhalten.(2)

Customizing: da geht die Reise hin. Einzelhändler stellen vermehrt die Kundenwünsche in den Mittelpunkt, denn Verbraucher erwarten ein Erlebnis entlang ihrer persönlichen Einkaufsreise. Händler, die mit inspirierenden Angeboten und integriertem Storytelling geschickt Kaufimpulse setzen und dem Kunden jenseits eines Bedarfseinkaufs vor allem einen personalisierten Erlebniseinkauf bieten, stechen aus der Fülle der Anbieter hervor.

Als Maßnahmen eignen sich beispielsweise standortbezogene Push-Benachrichtigungen auf das Mobiltelefon des Kunden („Proximity Marketing“), z. B. mit einer Produktempfehlung oder dem Rezept des Tages inklusive Einkaufsliste – basierend auf den Vorlieben des Konsumenten. Denkbar wäre auch eine Funktionalität, die dem Kunden Produkte in seiner örtlichen Nähe anzeigt, verbunden mit einem dynamischen Pricing für Stammkunden. Solche Maßnahmen können das Kundenverhalten so lenken, dass die kanalübergreifende Customer-Journey zielführender und effizienter wird und schlussendlich neue Umsatzmöglichkeiten kreiert. Dies funktioniert aber nur, wenn man seinen Kunden wirklich gut kennt.

Eine webbasierte Benutzeroberfläche stellt die Daten aus allen Verkaufskanälen dar und ermöglicht stationären Händlern einen ganzheitlichen Blick auf ihre Kunden.

Ohne Daten keine Personalisierung

Je mehr der stationäre Handel über seine Kunden weiß, umso besser kann er sie persönlich mit den richtigen Botschaften am richtigen Ort ansprechen. Also braucht es ein Tool, welches die Erkenntnisse aus allen Verkaufskanälen bündelt und zusätzlich Daten aus der analogen Welt generiert. Standortbezogene Technologien wie Beacons, die den Standort des Kunden mithilfe seines Smartphones erkennen, können dem Retailer genau jene Infos über das Einkaufsverhalten liefern, um die Kundenkommunikation am POS zu personalisieren und zu professionalisieren.

Dafür eignet sich eine digitale Kundenkarten-App. Sie ist das Bindungsinstrument der Zukunft, denn sie integriert sich vollständig in den Omnichannel-Prozess und erzeugt beim Kunden ein wahres Einkaufserlebnis. Über das Benutzerprofil, die Einkaufshistorie und die Verknüpfung mit anderen Verkaufskanälen bekommt der Händler ein besseres Kundenverständnis. In Verbindung mit intelligenten Ortungstechnologien und Retail-Analytics können am POS gezielte Willkommensbotschaften, Rabatt-Aktionen, Empfehlungen oder Produktinformationen ausgespielt werden.

Die richtige Mischung macht‘s

Retailer, die ihre Omnichannel-Strategie konsequent durchziehen und sich an den Kundenbedürfnissen orientieren, um ein konsistentes Kundenerlebnis entlang der Customer-Journey zu bieten, werden sich durchsetzen. Dafür benötigen sie zukunftsfähige Technologien, um in der digitalisierten Welt von morgen konkurrenzfähig zu bleiben. Der Schlüssel sind Retail-Analytics kombiniert mit Marketing-Automatisierungsfunktionen, welche die Daten von allen Touchpoints zusammenführen und mit ortsbezogenen Technologien, wie Beacons, anreichern. Nur so können Händler ein verbessertes Kundenverständnis entwickeln und passgenaue Botschaften ausgeben. Denn letztlich geht es darum, den Einkauf vor Ort zu einem personalisierten Erlebnis zu machen. //

 

 

Autorenvita: Stefan Bergler

 

 

(1) OSRAM-Whitepaper „Beacon-Technology: Revolutionizing Customer Experience“, 2017
(2) https://optinmonster.com/ecommerce-personalization-examples/

 

 

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Customer-Experience: Touchpoints managen

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten.

von Dominik Dreyer

Multichannel-Strategie, Omnichannel-Marketing – Unternehmen und Marken müssen heutzutage auf mehreren bzw. allen Kanälen präsent sein, um eine optimale und den Kundenbedürfnissen entsprechende Customer-Experience zu bieten. Durch die Nutzung von Tablets und Smartphones hat sich das Kundenverhalten grundlegend verändert.

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) setzen jedoch immer noch vermehrt auf klassische Marketing-Tools wie Flyer oder Anzeigen in lokalen Zeitungen. Digitale Marketinglösungen sind für sie „Neuland“ und werden oftmals stiefmütterlich behandelt. Groupon berät und unterstützt Unternehmen bei der Aufsetzung und Pflege erfolgreicher, integrierter Marketing-Kampagnen, die dabei helfen neue Zielgruppen zu gewinnen und den Umsatz zu steigern.

Laut einer Studie, die Groupon gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Emnid unter 200 Unternehmen durchgeführt hat, gibt nur jeder Zweite bis zu 10 Prozent seines Marketingbudgets für digitale Paid-Media-Maßnahmen aus. Das zeigt, dass KMU umdenken müssen.

Um Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten, ist ein holistischer Marketingansatz gefragt. Eine positive Customer-Experience, die wiederum zu Kundenbindung führt, kann nur gewährleistet werden, wenn der Kunde vom ersten bis zum letzten Touchpoint im Mittelpunkt steht. Die Marketing-Komplettlösung von Groupon macht genau das. Mit einer Groupon-Kampagne können Unternehmen verschiedenster Größe und branchenunabhängig die folgenden vier Touchpoints managen:

 

Kaufimpuls: Über Groupon können bestehende und neue Kunden das Angebot des Partner-Unternehmens entdecken. Dafür stehen dem Partner der Online-Marktplatz, die App und personalisierte Newsletter als Marketingkanäle zur Verfügung.
Kaufentscheidung: Groupon-Kunden setzen sich intensiv mit den Angeboten auf dem Marktplatz auseinander und kaufen die sogenannten Deals dank der intuitiven und einfachen Handhabung mit nur zwei Klicks.
Kundenerlebnis: Der Kunde löst den Gutschein bei dem Partner vor Ort ein. Ein entscheidender Moment, um den Kunden an sich zu binden.
Kunden-Feedback: Nach erfolgreicher Nutzung des Partner-Angebots werden die Kunden zu ihrem Erlebnis befragt. Die Kunden-Bewertungen werden den Partnern mitgeteilt und ermöglichen eine direkte Auswertung der Customer Experience.

 

Die Groupon-Kampagnen werden individuell, entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens entwickelt. Ziele einer Kampagne können u.a. die Steigerung der Bekanntheit, die Akquise von Neukunden oder das Füllen von freien Kapazitäten sein. Um die Kampagnen kontinuierlich zu optimieren, steht jedem Unternehmen ein eigener Berater zur Seite.

Groupon, als Marktplatz und als Tool, ist oftmals der Einstieg ins Online-Marketing. Vor allem Unternehmen mit einem lokalen Fokus (beispielsweise Restaurants, Shops oder Einzelhändler) profitieren von dem mobilen, standortbezogenen Fokus des Marktplatzes. Groupon fördert den lokalen Handel, indem die Nutzer auf ihren Smartphones und der damit verbundenen Standortfunktion direkt und unmittelbar Angebote in ihrer unmittelbaren Nähe entdecken und kaufen können.

 

 

Ein weiterer Vorteil einer Zusammenarbeit mit Groupon ist außerdem, dass Unternehmen – anders als beispielsweise bei CPC-basierten Keyword-Kampagnen – kein Geld für Werbemaßnahmen ausgeben müssen, deren Effizienz im Vorfeld nur schwer einschätzbar ist. Unsere Partner müssen nicht in Vorleistung gehen, sondern zahlen eine erfolgsbasierte Provision, die von ihrem erzielten Umsatz abhängig ist – und nicht etwa von den Klicks. So können unsere Partner mit einer Kampagne zunächst testen, welche Potenziale digitales Marketing ganz konkret für sie hat.

Um Kunden jederzeit, überall und mit relevanten Angeboten in ihrer Umgebung zu erreichen, ist Mobile in der Online-Marketing-Strategie essenziell. Bei Groupon werden bereits 70 Prozent der Angebote über Mobile (mobile web & app) erworben. Um Kunden zu binden, aber auch neue zu gewinnen, können eigene Apps sehr hilfreich sein. Die Groupon-Studie zeigt allerdings, dass gerade einmal 14 Prozent der befragten Unternehmen aktuell mit einer eigenen App arbeiten.

Groupon Deutschland hat bereits mit 54 000 Händlern zusammengearbeitet und insgesamt 46 Millionen Deals verkauft. Partner profitieren von dieser Erfahrung und den maßgeschneiderten Marketing-Kampagnen sowie von Groupons reichweitenstarken Anzeigen in Radio und TV. KMU können mit Groupon ihre Produkte und Leistungen einer neuen Zielgruppe anbieten und ihren Kundenstamm einfach und schnell erweitern. Das Ziel jeder Groupon-Kampagne ist es, Groupon-Nutzer zu neuen Kunden der Partner zu machen und das Verhältnis zwischen Partnern und ihren Kunden zu stärken. //

 

 

Autorenvita: Dominik Dreyer

 

 

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Touchpoints managen

Customer-Experience-Management am Point of Sale

von Maike Burger und
Dr. Carmen-Maria Albrecht

Decathlon, München. Ein neues Sportgeschäft mit riesigem Sortiment mitten in der Innenstadt von München? Eigentlich kaum denkbar, große Flächen in exponierter Lage – unbezahlbar. Und es gibt den Standort trotzdem. Vor Ort wird nur eine Auswahl an Produkten gezeigt, das komplette Sortiment ist online verfügbar. Der Kauf kann im Laden getätigt werden, die Ware wird direkt nach Hause geschickt.

Eine perfekt gestaltete digitale Customer-Journey, die an die Bedürfnisse des Großstadtkunden angepasst ist: ohne Auto zu erreichen, im Produktfokus Sport als Ausgleich zum stressigen Job und dann auch noch shoppen, ohne Einkäufe tragen zu müssen.

Doch nicht nur die Kundenbedürfnisse werden damit getroffen, sondern auch und vor allem zieht Decathlon daraus Mehrwerte: Die Ware wird erlebbar gemacht, eine breite Masse an Kunden wird erreicht und die Lagerhaltungskosten vor Ort sind dank digitaler Regalverlängerung gering. Hinter dem Nutzen und den Vorteilen steht eine ausgeklügelte Strategie. Hier werden nicht simpel technische Touchpoints aneinandergereiht, sondern sinnvoll verknüpft und effektiv gemanagt.

Mit drei Hebeln zum effektiven Touchpoint-Management

Um Touchpoints managen zu können, muss sich ein Unternehmen über Sinn, Zweck und Ziel jedes einzelnen Elementes klar sein. Und das bereits im Vorfeld. Ein Hebelmodell hilft bei der Strukturierung und bei der Entscheidung für oder auch gegen die Einführung einzelner Touchpoints.

Entscheidend dabei sind erstens die Bedürfnisse des Kunden, zweitens die Kennzahlen, die das Unternehmen damit optimieren möchte, und drittens die Verknüpfung beider zu einer optimalen Customer-Journey mit maximaler Kundenzufriedenheit.

Hebel 1:
Was will der Kunde, welchen Nutzen zieht er aus dem Touchpoint?

Der Mittelpunkt jeder Überlegung ist der Kunde. Wie sieht der idealtypische Kunde aus? Gibt es Klassen oder Gruppen von Kunden, die sich zusammenziehen lassen, die sich ähnlich verhalten, ähnliche Bedürfnisse haben? Die einfachste Form der Differenzierung ist eine Unterteilung in den klassischen Online-Shopper, den klassischen Offline-Shopper und eine Mischform aus beiden.

Idealerweise werden diese Kundensegmente im nächsten Schritt mit Daten von echten Kunden angereichert. Sei es aus Kundenbefragungen oder aus bestehenden Datenanalysen. Dabei wird schnell klar, ob die Kundenkategorien passen und wie sich die Kunden prozentual auf sie verteilen. Also auf welchem Kundensegment aktuell der Fokus liegt und auch wo noch Potenziale sein könnten.

Um in der Analyse weiter voranzukommen, hilft vor allem die Bildung und Zuordnung von Kundenbedürfniskategorien. Häufig sind hier Schlagwörter wie „einfach/convenient“, „schnell/Sofortness“, „personalisiert“ oder „anfass- und probierbar“ zu finden.

Und die Fragen: Warum kommt ein Kunde in den physischen Standort? Warum bestellt er das Produkt nicht direkt online, sondern macht sich die Mühe, in das Geschäft zu kommen? Welche Erwartungshaltung hat er, wenn er den Store betritt? Und wie muss das Erlebnis vor Ort gestaltet sein, damit seine Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden?

Diese Fragestellungen unterstützen ein exploratives und sukzessives Vorgehen. Es werden wertvolle Informationen darüber gewonnen, wie die Interaktion mit dem Kunden aussehen sollte. Die digitalen Touchpoints sollen helfen, dass er sich wohl und gut betreut fühlt, sodass er nicht nur einmal kauft, sondern wiederkommt und letztendlich Stammkunde von Marke und Geschäft wird.

Hebel 2:
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, welchen monetarisierbaren Mehrwert bietet der Touchpoint?

Neben der Kundensicht ist die Analyse der Bedürfnisse des Unternehmens ein wesentlicher Bestandteil eines strategischen Hebelmodells. Die Ziele müssen klar festgelegt werden: Sollen Frequenz und/oder Umsatz gesteigert werden? Mehr Interessenten und/oder Kunden generiert werden? Soll die Kundenzufriedenheit in Form von Customer-Satisfaction-Index oder Net-Promotor-Score gesteigert werden? Oder stehen Effizienz-, Ablaufoptimierungen, Kostensenkungen im Vordergrund?

Die Zielrichtung entscheidet über alle weiteren Aktivitäten. Wenn im Fokus zum Beispiel die Frequenzoptimierung am Point of Sale steht, wären Online- oder App-Aktivitäten eine mögliche Maßnahme, um Kunden mit attraktiven Angeboten zum Geschäft zu führen. Aufmerksamkeitsstarke interaktive Schaufenster können zusätzlich Passanten zum spontanen Besuch animieren.

Diese ganzheitliche Sichtweise stellt sicher, dass keine „falschen“ Touchpoints ausgewählt und umgesetzt werden. Denn häufig läuft man Gefahr, Technologien einzusetzen, die auf den ersten Blick digital und schick wirken. In der Implementierung werden sie aber nicht vom Kunden genutzt und bieten auch keinen wirklichen Wert für das Unternehmen.

Bringt es zum Beispiel einen Mehrwert, einen digitalen Self-Service-Bestell-Screen im Standort vor Ort zu haben? Wohl eher nicht, wenn der Kunde dieselbe Funktion danebenstehend über das Smartphone nutzen kann, mit einer deutlich besseren und komfortablen Nutzbarkeit und Privatsphäre.

 

Was ist Touchpoint-Management?
Touchpoint-Management funktioniert nur ganzheitlich und im Kontext einer Customer-Journey

Die optimale „Kundenreise“ wird mit dem Fokus auf positive und begeisternde Kundenerlebnisse gestaltet. Digitale Touchpoints werden nahtlos integriert. Die Unterscheidung zwischen On- und Offline-Welt wird dabei nach und nach aufgehoben, weil sie für den Kunden einfach keine Rolle mehr spielt. Und da sich digitale Technologien und Anforderungen des Kunden stetig weiterentwickeln, ist dies kein einmaliger Prozess.

Jeder einzelne Schritt im Kundenlebenszyklus muss regelmäßig und immer wiederkehrend auf Zielerreichung überprüft und angepasst werden. Nur so sind Touchpoints wirklich effektiv zu managen.

 

Hebel 3:
Wie lassen sich Kunden und Unternehmensbedürfnisse sinnvoll verknüpfen?

Letzter Schritt des Hebelmodells ist die Verknüpfung der einzelnen Touchpoints zu einer ganzheitlichen Customer-Journey. Hier ein Beispiel für einen perfekt gestalteten Ablauf: Das im Rhein-Neckar-Gebiet ansässige Familienunternehmen Engelhorn stellt auch über die Region hinweg eine der besten Einkaufsadressen für Mode und Accessoires sowie für Sportartikel und Sportfashion dar. Das Sortiment erstreckt sich dabei von preislich-attraktiv bis hin zu luxuriös.

Der dazugehörige Online-Shop wurde schon vor einigen Jahren gelauncht – mit dem Ziel: für die Kunden einzigartige Erlebnisse am physischen Point of Sale auch in den digitalen PoS zu übertragen. Es sollen also beide Points of Sale so miteinander verzahnt werden, dass für die Kunden nahtlose Erlebnisse mit Mehrwert entstehen. Das Sortiment wird damit auch einer nicht nur in Mannheim und Umgebung ansässigen Klientel zugänglich.

Ein Beispiel für eine idealtypische Kundin ist die „sportliche Fashion-Trendsetterin“. Sie ist sowohl regional als auch überregional viel unterwegs und hat daher nicht immer Zeit, in das physische Geschäft zu gehen. Dort würde sie sich eigentlich gerne die neuesten Produkte der Marken live ansehen, erleben und sogar kaufen, die sie zuvor in Modezeitschriften oder im Fashion-Blog von Engelhorn gesehen hat. In der „Awareness“-Phase haben diese Marketing-Maßnahmen also bereits das Interesse der Kundin geweckt.

Unsere Kundin zückt daher in der „Search“-Phase auf einer ihrer Reisen im Zug ihr Mobiltelefon, schaut sich den Blog-Beitrag zu den aktuellen Sneaker-Trends erneut an und klickt auf ein paar abgebildete Schuhe. Sogleich landet sie auf der entsprechenden Produktdetailseite des Engelhorn-Online-Shops, auf der sie die Schuhe in einer 360°-Ansicht von allen Seiten begutachten kann. Sie sieht sofort, dass ihre Größe noch vorrätig ist.

In der „Consideration“-Phase schaut sie sich noch weitere von der Seite empfohlene und zu den Schuhen passende Produkte an, wie zum Beispiel Taschen und Schals. Während sie eine Tasche auf ihre persönliche Wunschliste setzt und den Link zur Tasche in ihrem sozialen Umfeld direkt über Facebook teilt, legt sie die Sneakers in den Warenkorb und tätigt den Kauf in der „Purchase“-Phase.

Da sie auf ihrer Rückreise in Mannheim vorbeikommt und ausnahmsweise Zeit für einen Abstecher ins Geschäft hat, wählt sie die Option „Click & Collect“, um die Schuhe vor Ort abzuholen. Im Geschäft angekommen, wird sie bei der Abholung vom Service-Personal empfangen, die Schuhe werden ihr übergeben. Auch an der Tasche auf ihrer Wunschliste ist sie immer noch interessiert. Da sie eine Kundenkarte von Engelhorn hat, kann das Service-Personal nachsehen, um welche Tasche es sich handelt und bringt ihr diese zur Ansicht. Die Kundin ist jedoch noch unentschlossen und bedankt sich erst einmal.

Nach einem kurzen Bummel durch die Stockwerke des Geschäfts entschließt sie sich, noch einen Kaffee im Terrassenlokal des Modehauses zu trinken und über die Dächer Mannheims zu schauen. Anschließend besucht sie das ebenfalls zu Engelhorn gehörende gegenüberliegende Sporthaus. Als begeisterte Hobby-Kletterin fällt ihr sofort die Kletterwand auf, die Kunden nutzen können, um Kletterausrüstungen auszuprobieren. Sie nimmt sich vor, die Wand bei ihrem nächsten Besuch auch einmal zu testen. Zurück zu Hause sieht sie, dass ihre Freundinnen ihr positives Feedback auf ihre Veröffentlichung rund um die gewünschte Tasche auf Facebook gegeben haben. Daher bestellt sie die Tasche online, diese wird drei Tage später zu ihr nach Hause geliefert.

 

Zusammenfassend war das für die Kundin eine perfekte Kundenerfahrung, zumal sie als treue Kundin in der „Loyalty“-Phase auch im Anschluss zu speziellen Verkaufsaktionen und Events ins Engelhorn-Haus eingeladen wird, was ihr sehr entgegenkommt und Freude bereitet.
Die Beispiele Engelhorn und Decathlon sollen Inspirationen sein. Beide Unternehmen machen es vorbildlich, denken kundenzentrisch und transformieren sich nach und nach. Ihre digitalen Touchpoints sind keine technischen Spielereien, sondern bieten dem Kunden und dem Unternehmen einen echten Mehrwert. //

 

 

Autorenvitae: Maike Burger & Dr. Carmen-Maria Albrecht

Alles bezahlen, überall

Handel mit Zukunft sprengt Grenzen – zwischen Absatzkanälen, zwischen Netzwerken und zwischen Ländern. Drei Strategien für erfolgreiches Payment.

von Henning Brandt

Noch nie war Handel so einfach. Mit wenigen Klicks einen Shop aufgesetzt, ein paar gelungene Bilder und werbestarke Texte, und schon rollt der Umsatz – meint der Laie. Noch nie war Handel so schwierig. Was nützt das kompetente Sortiment, der preiswürdig designte Shop, wenn hinter dem nächsten Klick schon die Konkurrenz aus aller Welt lauert? Und der Verbraucher, das verwöhnte Wesen, kann sich nicht entscheiden: kauft heute im Ladengeschäft, morgen von seinem Rechner im Büro aus und zwischendrin noch aus der U-Bahn mit dem Smartphone.

Natürlich möchte er sich komfortabel von jedem Gerät aus einloggen, ohne großen Aufwand online bezahlen und wenn er bestellte Ware in den Laden zurückbringt, die Zahlung auf seiner Kreditkarte zurückgebucht sehen. Und das ganze natürlich auch in New York, Rio, Tokio.

Händler, die eine Zukunft haben wollen, müssen sich jetzt entscheiden: sich beklagen oder etwas wagen. Unter den rund 15 000 Händlern, die Computop betreut, gibt es ganz klar die Tendenz, Neues zu wagen: Grenzen aufzubrechen.

Nationale Grenzen: Immer mehr Händler schauen über den Zaun zu den Nachbarn. Ist der erste Schritt für deutsche Händler fast immer der Sprung ins deutschsprachige Ausland, so geht es nach ersten Erfolgen in Österreich und der Schweiz in weitere europäische Länder.

Das ist aus Payment-Sicht ein großer Schritt. Denn gerade Europa zeichnet sich durch sehr unterschiedliche Zahlungspräferenzen aus. Kaufen Deutsche am liebsten auf Rechnung, so geht in den Niederlanden nichts ohne die Online-Überweisung iDEAL, in Polen nichts ohne Przelewy24. Franzosen schwören auf ihre Cartes Bancaires, während die Schweden eifrig mit ihrem Smartphone „swishen“. Dagegen ist das Geschäft in den USA beinahe einfach, denn in Nordamerika reichen Kreditkarten und PayPal fast aus, um die Zahlungswünsche der Kunden zu bedienen. In China hingegen dominieren Alipay und WeChat Pay den Markt, kaufen und bezahlen geschieht häufig nur noch mobil.


Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen!


Paymentstrategie #1

Um international zu wachsen, suchen Sie sich einen starken Payment-Service-Provider. Am besten unabhängig, damit Sie in jedem Land die besten Acquirer-Konditionen nutzen können. Und mit globaler Reichweite – damit Sie nicht nach den ersten Erfolgen an regionalen Grenzen der Zahlungsabwicklung stehen bleiben.

Wer sich als leistungsstarker stationärer Händler etabliert hat, ist in der Regel auch online aktiv. Der Webshop gehört heute ganz selbstverständlich dazu und ist schon lange nicht mehr nur digitale Visitenkarte, sondern Umsatzträger. Aus Kundensicht ist er jedoch die digitale Verlängerung des Ladengeschäfts, und damit Teil der Marke. Entsprechend wird Durchlässigkeit zwischen den Absatzkanälen erwartet: Nicht vorrätige Stücke online nach Hause bestellen, aber im Laden mit der Präsenzware bezahlen. Rückgaben nicht im Paket zurückschicken, sondern im Laden abgeben und die Zahlung zurückbuchen. Auf dem Heimweg mobil gekaufte Artikel im Geschäft mitnehmen.

Das muss die ERP-Software erstmal beherrschen – und das Payment auch. Gut, wenn Zahlungen vom Webshop und von den POS-Terminals über eine einzige Zahlungsplattform abgewickelt werden. Denn nur so können Zahlungen kanalübergreifend bearbeitet und ausgewertet werden.

Fallbeispiel
Mit rund 1 000 Niederlassungen in 13 europäischen Ländern und den USA entschied sich die große deutsche Autovermietung Sixt für die Umstellung auf eine Omnichannel-Lösung.

Anstelle national unterschiedlicher Kartenlesegeräte werden die Zahlungen von ca. 3 500 Terminals jetzt über die einheitliche Plattform Computop Paygate abgewickelt.

Auch das Online-Geschäft und Bestellungen über mobile Geräte wurden integriert, sodass der Zahlungsverkehr jetzt standardisiert über eine einzige Anbindung ausgeführt und analysiert werden kann.

Paymentstrategie #2

Um Absatzkanäle zu verbinden, achten Sie darauf, dass Ihr Payment-Service-Provider nicht nur POS, E-Commerce und MOTO beherrscht, sondern diese auch über eine gemeinsame Plattform abwickelt. Sonst haben Sie zwar einen einzigen Dienstleister, können aber trotzdem nicht zwischen Store und Web interagieren.

Supranationale Filialisten haben erfolgreiche Ladengeschäfte in mehreren Ländern, oft sogar über die Grenzen der Kontinente hinweg. Und sie kennen den Schmerz des bargeldlosen Zahlens: Jedes Land hat seine eigenen Kartennetzwerke und Terminalprotokolle. Historisch gewachsen und heute eine Last. Die Folge: eine Vielzahl von Schnittstellen, Terminaltypen, Datenformaten. Dank internationaler Kreditkarten können Kunden in fast jedem Land mit VISA, MasterCard, American Express oder Diners bezahlen – doch die Abwicklung dahinter ist ein Urwald an Anbindungen und Protokollen, vor allem, wenn lokale Debitkarten hinzukommen, die man für eine gute Konversion braucht.

Paymentstrategie #3

Machen Sie sich unabhängig von nationalen Standards. Erfolgreiche internationale Händler konzentrieren sich auf einen einzigen Terminaltypen, das senkt Kosten in Einkauf, Training und Wartung. Alle Terminals werden von einem Server aus gesteuert und senden ihre Transaktionen über eine einheitliche Plattform jeweils zum günstigsten Domestic Acquirer für die Region. Das spart Kosten und erleichtert den Überblick. Mit dem Datentransfer nach PCI P2PE-Standard steigt zudem die Sicherheit deutlich.
Fazit: Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen! Aber richten Sie Ihr Payment von vornherein so ein, dass es Ihr Wachstum nicht behindert, sondern unterstützt. //

 

 

Autorenvita: Henning Brandt

 

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Omnichannel-Strategien für den Retailhandel mit Zukunft

Von 52 000 Bekleidungshändlern am Anfang des Jahrtausends sind bis heute nur 17 000 übrig geblieben, dies verdeutlicht die Dramatik des Wandels.

von Dr. André Claassen

Stärker als jemals zuvor befindet sich die Welt des Handels heute in einem massiven Umbruch. Der demografische Wandel, der immer mehr Digital Natives zu kaufkräftigen Kunden macht, die steigende Anzahl der Sortimente, die heute online angeboten werden, aber auch die insgesamt einfachere Prozessabwicklung bei Bezahlsystemen sowie eine schnellere logistische Abwicklung lassen in einigen Sortimentsbereichen, wie z. B. im Bereich der Bekleidung, den Anteil des Onlineverkaufs auf mehr als ein Drittel ansteigen.

Die Tatsache, dass von 52 000 Bekleidungshändlern vom Anfang des Jahrtausends heute nur noch knapp 17 000 übrig geblieben sind, verdeutlicht die Dramatik des Wandels gerade in diesem Bereich. Im Schwerpunkt haben Filialisten und Hersteller die Lücke geschlossen und bei nahezu gleichem Umsatz von ca. 60 Mrd. Euro hat sich die Abverkaufsmenge verdoppelt. Dabei wurden die Flächen des Handels im gleichen Zeitraum um ca. 14 Prozent auf 124 Mio. m² ausgebaut und die Lagerflächen haben sich seit 2003 verdreifacht.

Dies führte zu einem kontinuierlichen Verlust der Flächenproduktivität im Einzelhandel bei weiterhin fallender Besucherfrequenz in den vergangenen drei Jahren. Es ist davon auszugehen, dass dies mit einem massiven Abbau der Flächen in Randlagen der Großstädte einhergehen und zu einer weiteren Reduktion der B-Flächen der Klein- und Mittelstädte führen wird, während die 1a-Flächen weiterhin umkämpft bleiben. Die seit Jahren sinkenden Mieten in den B-Flächen können diese Entwicklung nicht aufhalten und rechtfertigen nicht den Erhalt dieser Infrastrukturen.

Insgesamt wird dies die Konsolidierung im Einzelhandel bei den etablierten Marktteilnehmern massiv beschleunigen, da diese in ihren gewachsenen Strukturen in puncto Organisation, Geschäftsmodell und etablierter Prozesse zu lange verharren, eröffnet aber gleichermaßen Raum für neue Konzepte, die von Beginn an die technologischen Möglichkeiten als Chance sehen, unabhängig vom Ort der Einkaufstransaktion online oder im Store. So hat sich die Eingangstür des Handels von den Geschäftsstraßen in die Mobiltelefone der Endkonsumenten verschoben. Zukünftige Handelskonzepte werden in naher Zukunft komplett digitalisiert sein und alle verfügbaren Abverkaufskanäle gleichermaßen bedienen.

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Die Erreichbarkeit des Endverbrauchers wird weiterhin zentraler Fokus der Handelsaktivitäten sein. Dabei spielt die Verankerung der Marke im Kopf des Verbrauchers und damit die Begehrlichkeit des Produktes eine noch stärkere Rolle als bisher. Die Faktoren Authentizität der Marke, Einhaltung des Serviceversprechens und damit Kontrolle der Abverkaufskanäle in Bezug auf Marktpositionierung sowie die „Brand Experience“ werden als Marktdifferenzierer in einer gänzlich digitalisierten Handelswelt immer wichtiger.

Die Unternehmen, die den End-Konsumenten mittels Sammlung dessen persönlicher Daten „besitzen“, seine Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensumstände kennen und diese bestmöglich über seine bevorzugten Abverkaufskanäle bedienen, werden weiterhin die großen Gewinner sein. Dabei ist nicht nur entscheidend, wo die eigentliche Verkaufstransaktion getätigt wird, sondern auch die Anbahnung sowie die Abfolge einer solchen – also die komplette „Customer Journey“ eines Kunden.

Ist erst die Marke und damit das Produkt beim Verbraucher in den Köpfen verankert, so ist es wichtig, die digitalen und physischen Frequenzzonen des Kunden zu besetzen und die Produktverfügbarkeit sowie die personalisierte Ansprache des Kunden und somit den Kunden an sich in das Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens zu stellen. Der physische Store wird in Zukunft genauso digitalisiert sein und dieselben Auswertungsmöglichkeiten bieten wie jede Website. Angefangen von der Verweildauer eines Kunden vor dem Geschäft über das Content- und Service-Management im Store bis hin zur Promotion und personalisierten Angeboten für den Kunden.

Abbildung 1 zeigt die Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten über das Mobilgerät / die WiFi-Technologie und die automatische Identifikation der Ware durch RFID. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für die Datenauswertung (Laufwege, Verweildauer), Effizienzsteuerung (Echtzeit-Bestandgenauigkeit etc.) und Generierung zusätzlicher Services. All dies und weitere zukünftige technologische Entwicklungen werden das Storegeschäft nachhaltig verändern und die Grenzen zwischen den einzelnen Abverkaufskanälen auflösen.

Abb. 1: Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten

Die Digitalisierung des Unternehmens beschränkt sich nicht nur auf die rein prozessualen Abläufe, sondern erstreckt sich auch auf die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Werbemitteln etc. und das Testen neuer Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle können zum einem aus der engeren Verzahnung mit Kooperationspartnern resultieren, zum anderen aber auch aus der engen Verbindung mit und ganzheitlichen Betreuung des Kunden. Dabei sollten diejenigen Aktivitäten im Vordergrund stehen, die der jeweiligen Zielgruppe den größten Nutzen bringen.

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Maßgeblich für die Verzahnung über die verschiedenen Abverkaufskanäle hinweg sind sogenannte Omnichannel-Prozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse, die mindestens zwei oder mehr Abverkaufskanäle verbinden. Eine Grundvoraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist das Verschmelzen organisatorischer Strukturen zwischen den jeweiligen Kanälen und die Etablierung von End-to-End-Prozessen. Dabei binden die Prozesse den Kunden in die Abläufe des Unternehmens mit ein und unterstützen diesen bei seiner „Customer Journey“.

Es empfiehlt sich, die Customer Journey aus Sicht des Kunden zu definieren. Ausgehend von sogenannten „Customer Touchpoints“, also Kundenkontaktpunkten, werden die möglichen Interaktionen und Prozessvarianten sowie Inhalte und Informationen für den jeweiligen Kundenfall festgelegt. Basierend auf diesen Ausgangspunkten werden nun alle Prozessstrecken bis in die warenwirtschaftlichen und logistischen Backend-Prozesse aufgesetzt.

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle eines Omni­channel-Händlers und die möglichen Interaktionen mit dem Kunden. Die Prozessliste berücksichtigt den „Customer Touchpoint“, also den Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, und die Zuordnung zum jeweiligen Abverkaufskanal.

Abb. 2: Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle

Basierend auf neuen technologischen Möglichkeiten unterliegen die aufgelisteten Prozesse starken Veränderungen. Der Umsatzanteil der tatsächlichen Omnichannel-Käufe bewegt sich bei den meisten Händlern, die überhaupt solche Prozesse zur Verfügung stellen, unter 3%. Diesen Unternehmen fehlt die notwendige Erfahrung, in welchem Umfang die Prozesse von Kunden tatsächlich angenommen werden. Jedoch ist es wichtig, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Erfahrungen zu machen, um die Prozesse kontinuierlich für den Kunden zu verbessern, Incentives und KPIs für Mitarbeiter kanalübergreifend anzupassen und technologische Verbesserungen durchzuführen.

So kann die Prüfung der Warenverfügbarkeit je nach Omnichannel-Prozess und Sortimentsstruktur beliebig komplex sein. Angefangen von der organisatorischen Zuordnung der Warenbestände über die physische Verteilung (Lager, Verkaufsraum, Lieferantenlager) bis hin zur Bestandsfreigabe müssen alle Szenarien regelbasiert definiert werden. Dies hat nicht nur starken Einfluss auf die Frontend- und Backend-Prozesse, sondern führt auch zu einer neuen Kennzahlensteuerung im Unternehmen. Allein die Verschiebung von Fixkosten hin zu variablen Transaktionskosten in einem Omnichannel-Unternehmen bedarf einer neuen Kennzahlensteuerung.

Mit der Veränderung des Geschäftsmodells hin zu einem Omnichannel-Retailing verändern sich nicht nur die Prozesse des Unternehmens, sondern auch die Anforderungen an die technologische Plattform. Neben der nahtlosen Integration unterschiedlichster Verkaufssysteme (E-Commerce, Kasse, Mobile, CRM und Marketing) und der Backendsysteme (WAWI, Lager und Logistiksysteme) muss die technologische Plattform alle Datenpunkte der „Customer Journey“ – egal ob im Store oder auf der Website – verarbeiten können. Dies führt zu einer massiven Erhöhung des Datenvolumens und aufgrund der verstärkt auftretenden Parallelaktivitäten müssen diese Volumina in Echtzeit verarbeitet werden.

Grundlage für die Transparenz über die „Customer Journey“ und die Erzeugung der 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist die eindeutige Identifizierung des Kunden über sein Mobiltelefon. Erstmalig in der Geschichte des Filialhandels wird dabei die Anonymität des Kunden nicht durch menschliche Interaktion aufgelöst, sondern durch automatisierte Erkennung. Dies gilt auch für die eindeutige und automatisierte Identifikation eines Artikels. Während durch die Einführung des Barcodes Effizienzen bei der Erfassung erzielt wurden, können durch die Transpondertechnologie Ware, Zeitpunkt und Ort automatisiert und ohne physischen Eingriff erkannt werden.

Abbildung 3 zeigt die Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt durch die geschlossenen Kunden- und Produktkreisläufe und deren Integration in die technologische Plattform.

Abb. 3: Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt

Gerade für die Großformen des Handels ergeben sich damit ganz neue Möglichkeiten der Kundenansprache und Effizienzsteigerung. Jedoch erzeugen beide Kreisläufe so viele Datenpunkte, dass die heute vorhandenen technologischen Infrastrukturen in den wenigsten Fällen in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Eine Umstellung der in großen Teilen auf das Filialgeschäft ausgerichteten und wenig integrierten Plattformen auf eine Omnichannel-Plattform, welche die zukünftigen Geschäftsmodelle abdeckt, bedeutet für die meisten Unternehmen eine sehr lange und aufwendige Transformation.

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Das Verharren in alten Strukturen und die Hoffnung, dass Frequenz- und Umsatzrückgänge nur auf das Wetter und saisonale Fehldispositionen zurückzuführen sind, werden dem Handel in der jetzigen strukturellen Umwälzung nicht weiterhelfen. Auch eine funktionale Erweiterung der in den meisten Fällen bestehenden Plattformen bzw. eine Prozessergänzung oder das Digitalisieren einzelner Filialen wird zwar kurzfristig beruhigen, aber weiterhin Probleme bedingt durch organisatorisches Silodenken, fehlende End-to-End-Prozesse, fehlende übergreifende Kennzahlen und Controlling-Konzepte, intransparente Warenbestände sowie unzulängliche Softwarearchitektur offenlegen.

Maßgeblich für den Erfolg ist die Transformation auf allen Ebenen. Ausgehend von der Strategie sollte das neue Geschäftsmodell die neuen Prozesse end-to-end nachziehen, und dies auf einer technologisch voll integrierten Plattform. Dabei ist der Umzug – raus aus den alten Strukturen – in ein neues Haus (technologische Plattform) schneller, mindert die Komplexität und kann im Rahmen einer abgestuften Einführungsstrategie risiko­minimierend aufgesetzt werden. Ohne ein konsequentes End-to-End-Prozessdenken sind Omnichannel-Transformationen zum Scheitern verurteilt. Die Einführung neuer Geschäftsmodelle sollte nicht funktional geschnitten, sondern organisatorisch sein.

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

Die Notwendigkeit zur Anpassung sowie das Tempo, in dem diese Transformation erfolgen muss, waren nie größer. Der starke Fokus auf den Endkonsumenten wird weiter zunehmen. Das liegt zum einen daran, dass gewachsene Handelsstrukturen größtenteils wegbrechen werden und sich die Hersteller aus fast allen Branchen überlegen müssen, wie sie zukünftig ihren Kundenzugang und Absatz gestalten. Die Vertikalisierung, die es schon seit Anfang der 90er-Jahre in der Bekleidungsindustrie gibt, wird nun gemeinsam mit der Digitalisierung auf alle Segmente übertragen. Dabei werden sich sowohl der Zugang zum Kunden als auch komplette Wertschöpfungsketten verändern.

Dies kann so weit gehen, dass zukünftige Individualprodukte im Laden direkt gefertigt werden und der ehemalige Verkaufsraum als eine Mischung aus Showroom, Logistik und Produktionsraum deutlich mehr Funktionen abdecken muss, als es heute der Fall ist. In den „Customer-facing“-Prozessen werden sich administrative Prozesse, wie z. B. der Kassenprozess, komplett automatisieren und im Hintergrund ablaufen. Prozesse mit hohem Mehrwert für den Endverbraucher werden maßgeblich das Einkaufserlebnis in der Filiale mitprägen und zelebriert werden.

Die Effizienzgewinnung durch Digitalisierung wird in den Sortimenten des täglichen Bedarfs entscheidend sein. Durch das Thema IoT (Internet of Things) stehen hier weitere Innovationen (Kühlschrank übernimmt den Einkauf des täglichen Bedarfs) in den Startlöchern, die die klassischen Handelsstrukturen weiter auflösen werden. Der Omnichannel-Gedanke und somit die Verschiebung der Eingangstür des Handels wird beim Mobiltelefon nicht haltmachen und sich in die Häuser der Kunden verlagern (Beispiel Amazon Alexa).

All das birgt riesige Herausforderungen für die gewachsenen Einzelhandelsstrukturen, jedoch noch mehr Chancen für neue Geschäftsmodelle und Absatzmöglichkeiten. Entscheidend für den Erfolg ist die Fokussierung auf den Kunden und die Geschwindigkeit der Transformation. Technologische Hürden in Form von fehlenden Standards, eines mangelnden Reifegrads von Technologien oder bei der Verarbeitung von Massendaten sind leichter zu bewältigen, als die Veränderung der eingefahrenen Organisationsstrukturen und -prozesse.//

 

 

Autorenvita: Dr. André Claassen

 

 

 

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