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Marketing-Automation

CRM & Big Data – von Advanced Analytics über Predictive Modeling zu Marketing-Automation

von Harald Mühlbacher

Vor allem für handelsorientierte Unternehmen sind Datenanalysen entscheidend, um mit den Methoden und Werkzeugen von Advanced Analytics eine segmentspezifische Kommunikation und eine kundenindividuelle Ansprache über alle Vertriebskanäle hinweg zu gewährleisten.

Der Weg zu einer verbesserten Kundenorientierung ist damit geebnet. Um das zu verwirklichen, müssen sich Unternehmen auf drei Fragestellungen konzentrieren:

Kernfragen
Wie kann die Reise eines Kunden über alle Touchpoints hinweg optimal geleitet werden und wie führt sie zu einer Customer-Experience, die Zufriedenheit und Loyalität über den gesamten Lebenszyklus erzielt?
Kennt das Unternehmen seine Kunden und die potenziellen Zielgruppen für die Produktgruppen?
Wie gut ist das Unternehmen in der Lage, für jeden individuellen Kunden und Lead eine relevante und konsistente Omnichannel-Kommunikation zu steuern und eine entsprechende Customer-Experience sicherzustellen?

Vorarbeiten sind nötig

Kundendaten sind in den meisten Fällen in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken verteilt und müssen zuerst zusammengeführt werden, um daraus ein möglichst vollständiges Kundenprofil aus dem Design des Kundendatenmodells zu formen. Bei dieser Datenbewirtschaftung werden unterschiedlichste Datentypen wie Warenkorbdaten, Logfiles oder Webtracking-Daten verarbeitet. Durch Transformation, also beispielsweise indem die Kaufhistorie eines Kunden in Monats- und Jahressummen aggregiert wird, bringt man die Daten in Form. So kann das Marketing mit Segmentdaten Zielgruppen ermitteln und selektieren. Dieser Schritt ist notwendig, um homogene Kundengruppen zu erkennen, Kommunikationsmaßnahmen anzustoßen und eine Kontaktstrategie umzusetzen, welche idealerweise auf einem Regelwerk basiert.

Datenquellen identifizieren

Wenn wir über Big Data für den Handel sprechen, sind speziell Web-Shop-Daten gemeint, die in den Bereich der Echtzeit-Datenübertragung bzw. der Nahezu-Echtzeit-Datenintegration fallen. Auch beim Tracking der Customer-Journey in den Online- und Social-Media-Kanälen werden sehr große Datenmengen produziert, welche die Grundlage für weitreichende Entscheidungen schaffen, wie zum Beispiel die Budgetverteilungen zwischen den Marketing- und Vertriebskanälen.

Dabei unterscheidet man bekannte, wiederkehrende Stammkunden und Interessenten, deren Customer-Journey mittels Cookies abbildet wird. Die Interessenten können auch in anonymisierte Segmente eingeordnet werden, um ihr Verhaltensmuster zu analysieren. Die neuesten Analysewerkzeuge ermöglichen mittlerweile sogar das Erkennen von detaillierten Online-Bewegungsdaten der Kunden und bilden eine digitale Körpersprache ab.

Mit Off- und Online-Daten zur optimalen Prognose

Nicht nur in den digitalen Touchpoints ist das Erkennen dieser Muster relevant, sondern vor allem in Kombination mit den Daten aus Offline-Kontaktkanälen. Dabei ist es wichtig, den einzelnen Kunden über eine Kunden-ID eindeutig zu identifizieren. Darüber hinaus sind für das Kundenprofil auch Telefonnummern, E-Mail-Adressen und eine Haushalts-ID relevant.

Das individuelle Kundenprofil erweitert sich, sobald der Kunde zum ersten Mal einen Kauf tätigt. Aus der Zusammensetzung des digitalen Warenkorbs lässt sich bereits ein Bedarfsmuster erkennen und der Kunde kann einem Bedürfnissegment zugeordnet werden. Dadurch wird ein Vorhersagemodell erstellt, das die Berechnung der Wiederkaufswahrscheinlichkeit ermöglicht sowie das Abgeben von Produktempfehlungen.

Die Kaufhistorie jedes einzelnen Kunden zeigt die zeitlichen Abstände zwischen den Käufen, den Besuchen des Online-Shops oder der Produktseiten. Daraus lassen sich Informationen zur Kaufhäufigkeit, zu den Artikeln, Warengruppen, Preisen und Rabatten sowie zu den Kaufsummen ableiten. Auf Basis des individuellen Verhaltens kann der zukünftige Kundenwert mittels Prognosemodell vorhergesagt werden. Auch die Loyalität oder die Abwanderungsgefährdung lassen sich berechnen.

Kundenorientierung durch exakte Kampagnenplanung und -analyse

All dieses Wissen über die Kunden sollte bestmöglich genutzt werden, um den unterschiedlichen Zielgruppen und Kundenprofilen maßgeschneiderte und relevante Angebote zu kommunizieren. Entscheidend für den Erfolg von zentral ausgespielten Omnikanal-Kampag­nen ist die Datenübertragung möglichst in Echtzeit und speziell, wenn der Kontakt vom Kunden ausgeht. Entlang des kompletten Sales-Funnels und des Lebenszyklus werden für jeden einzelnen Lead oder Kunden individuelle Kampagnen und Kontaktstrategien hinterlegt. Die Reaktionen und Antworten sind dabei lückenlos zu tracken, die Folgeangebote und -aktionen werden davon abhängig ausgesteuert.

Auch der finanzielle Erfolg der Kampagnen in Form von Umsatz oder Deckungsbeitrag lässt sich kontinuierlich optimieren und durchtesten. Mithilfe von Testverfahren, zum Beispiel multivariat oder durch einfache A/B-Varianten, können unterschiedliche Ansprachen und Angebote miteinander verglichen werden. Neben den kurzfristigen Tests sind vor allem auch Langzeittests wichtig, da Veränderungen im Konsumentenverhalten oftmals erst mit einer Zeitverzögerung messbar sind.

Mit Warenkorbanalysen erhält man eine sehr detaillierte Bedarfsanalyse pro Kunden- oder Bedürfnissegment auf Artikel- sowie Produktgruppenebene. Diese Bedarfsdaten ermöglichen im Category-Management eine sehr exakte Bestell- oder Produktionsplanung, wodurch Supply-Chain- und Logistikprozesse optimierbar sind. Außerdem können die Sortimente spezifisch für die einzelnen Zielgruppen ausgewählt und designt werden. Ein hohes Potenzial für Unternehmen, um ihre Produkte und Angebote den Bedürfnissen der Kunden bestmöglich anzupassen.

Im Mittelpunkt aller Kampagnenanalysen steht eine Vielzahl von Kennzahlen, die die Profitabilität der einzelnen Vertriebs- und Marketingkanäle vergleichbar machen. Um die optimale Allokation der Marketingbudgets zu planen, hilft ein Attributionsmodell, das alle Kundenbestellungen auf Basis der realen Customer-Journeys aller Kunden anteilsmäßig auf die Kanäle aufschlüsselt.

Mit Datenanalysen zu einem besseren Kundenverständnis

In Zukunft wird es für Kunden immer mehr zur Selbstverständlichkeit, dass sie jederzeit über ihre präferierten Kanäle mit einem Unternehmen interagieren können. Richtig eingesetzt, leisten CRM und Big Data einen entscheidenden Beitrag, Kundenaktivitäten zu verstehen und durch ein optimiertes kanalübergreifendes Kontaktmanagement die Customer-Experience zu verbessern. Entscheidend dabei ist, dass Unternehmen so verantwortungsvoll wie möglich mit den persönlichen Kundendaten und Opt-ins umgehen – schließlich leisten die Kunden damit einen Vertrauensvorschuss. Die künftige Treue und das Kaufverhalten der Kunden werden immer stärker davon abhängen. //

 

 

Autorenvita: Harald Mühlbacher

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Omnichannel-Strategien für den Retailhandel mit Zukunft

Von 52 000 Bekleidungshändlern am Anfang des Jahrtausends sind bis heute nur 17 000 übrig geblieben, dies verdeutlicht die Dramatik des Wandels.

von Dr. André Claassen

Stärker als jemals zuvor befindet sich die Welt des Handels heute in einem massiven Umbruch. Der demografische Wandel, der immer mehr Digital Natives zu kaufkräftigen Kunden macht, die steigende Anzahl der Sortimente, die heute online angeboten werden, aber auch die insgesamt einfachere Prozessabwicklung bei Bezahlsystemen sowie eine schnellere logistische Abwicklung lassen in einigen Sortimentsbereichen, wie z. B. im Bereich der Bekleidung, den Anteil des Onlineverkaufs auf mehr als ein Drittel ansteigen.

Die Tatsache, dass von 52 000 Bekleidungshändlern vom Anfang des Jahrtausends heute nur noch knapp 17 000 übrig geblieben sind, verdeutlicht die Dramatik des Wandels gerade in diesem Bereich. Im Schwerpunkt haben Filialisten und Hersteller die Lücke geschlossen und bei nahezu gleichem Umsatz von ca. 60 Mrd. Euro hat sich die Abverkaufsmenge verdoppelt. Dabei wurden die Flächen des Handels im gleichen Zeitraum um ca. 14 Prozent auf 124 Mio. m² ausgebaut und die Lagerflächen haben sich seit 2003 verdreifacht.

Dies führte zu einem kontinuierlichen Verlust der Flächenproduktivität im Einzelhandel bei weiterhin fallender Besucherfrequenz in den vergangenen drei Jahren. Es ist davon auszugehen, dass dies mit einem massiven Abbau der Flächen in Randlagen der Großstädte einhergehen und zu einer weiteren Reduktion der B-Flächen der Klein- und Mittelstädte führen wird, während die 1a-Flächen weiterhin umkämpft bleiben. Die seit Jahren sinkenden Mieten in den B-Flächen können diese Entwicklung nicht aufhalten und rechtfertigen nicht den Erhalt dieser Infrastrukturen.

Insgesamt wird dies die Konsolidierung im Einzelhandel bei den etablierten Marktteilnehmern massiv beschleunigen, da diese in ihren gewachsenen Strukturen in puncto Organisation, Geschäftsmodell und etablierter Prozesse zu lange verharren, eröffnet aber gleichermaßen Raum für neue Konzepte, die von Beginn an die technologischen Möglichkeiten als Chance sehen, unabhängig vom Ort der Einkaufstransaktion online oder im Store. So hat sich die Eingangstür des Handels von den Geschäftsstraßen in die Mobiltelefone der Endkonsumenten verschoben. Zukünftige Handelskonzepte werden in naher Zukunft komplett digitalisiert sein und alle verfügbaren Abverkaufskanäle gleichermaßen bedienen.

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Die Erreichbarkeit des Endverbrauchers wird weiterhin zentraler Fokus der Handelsaktivitäten sein. Dabei spielt die Verankerung der Marke im Kopf des Verbrauchers und damit die Begehrlichkeit des Produktes eine noch stärkere Rolle als bisher. Die Faktoren Authentizität der Marke, Einhaltung des Serviceversprechens und damit Kontrolle der Abverkaufskanäle in Bezug auf Marktpositionierung sowie die „Brand Experience“ werden als Marktdifferenzierer in einer gänzlich digitalisierten Handelswelt immer wichtiger.

Die Unternehmen, die den End-Konsumenten mittels Sammlung dessen persönlicher Daten „besitzen“, seine Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensumstände kennen und diese bestmöglich über seine bevorzugten Abverkaufskanäle bedienen, werden weiterhin die großen Gewinner sein. Dabei ist nicht nur entscheidend, wo die eigentliche Verkaufstransaktion getätigt wird, sondern auch die Anbahnung sowie die Abfolge einer solchen – also die komplette „Customer Journey“ eines Kunden.

Ist erst die Marke und damit das Produkt beim Verbraucher in den Köpfen verankert, so ist es wichtig, die digitalen und physischen Frequenzzonen des Kunden zu besetzen und die Produktverfügbarkeit sowie die personalisierte Ansprache des Kunden und somit den Kunden an sich in das Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens zu stellen. Der physische Store wird in Zukunft genauso digitalisiert sein und dieselben Auswertungsmöglichkeiten bieten wie jede Website. Angefangen von der Verweildauer eines Kunden vor dem Geschäft über das Content- und Service-Management im Store bis hin zur Promotion und personalisierten Angeboten für den Kunden.

Abbildung 1 zeigt die Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten über das Mobilgerät / die WiFi-Technologie und die automatische Identifikation der Ware durch RFID. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für die Datenauswertung (Laufwege, Verweildauer), Effizienzsteuerung (Echtzeit-Bestandgenauigkeit etc.) und Generierung zusätzlicher Services. All dies und weitere zukünftige technologische Entwicklungen werden das Storegeschäft nachhaltig verändern und die Grenzen zwischen den einzelnen Abverkaufskanälen auflösen.

Abb. 1: Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten

Die Digitalisierung des Unternehmens beschränkt sich nicht nur auf die rein prozessualen Abläufe, sondern erstreckt sich auch auf die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Werbemitteln etc. und das Testen neuer Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle können zum einem aus der engeren Verzahnung mit Kooperationspartnern resultieren, zum anderen aber auch aus der engen Verbindung mit und ganzheitlichen Betreuung des Kunden. Dabei sollten diejenigen Aktivitäten im Vordergrund stehen, die der jeweiligen Zielgruppe den größten Nutzen bringen.

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Maßgeblich für die Verzahnung über die verschiedenen Abverkaufskanäle hinweg sind sogenannte Omnichannel-Prozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse, die mindestens zwei oder mehr Abverkaufskanäle verbinden. Eine Grundvoraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist das Verschmelzen organisatorischer Strukturen zwischen den jeweiligen Kanälen und die Etablierung von End-to-End-Prozessen. Dabei binden die Prozesse den Kunden in die Abläufe des Unternehmens mit ein und unterstützen diesen bei seiner „Customer Journey“.

Es empfiehlt sich, die Customer Journey aus Sicht des Kunden zu definieren. Ausgehend von sogenannten „Customer Touchpoints“, also Kundenkontaktpunkten, werden die möglichen Interaktionen und Prozessvarianten sowie Inhalte und Informationen für den jeweiligen Kundenfall festgelegt. Basierend auf diesen Ausgangspunkten werden nun alle Prozessstrecken bis in die warenwirtschaftlichen und logistischen Backend-Prozesse aufgesetzt.

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle eines Omni­channel-Händlers und die möglichen Interaktionen mit dem Kunden. Die Prozessliste berücksichtigt den „Customer Touchpoint“, also den Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, und die Zuordnung zum jeweiligen Abverkaufskanal.

Abb. 2: Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle

Basierend auf neuen technologischen Möglichkeiten unterliegen die aufgelisteten Prozesse starken Veränderungen. Der Umsatzanteil der tatsächlichen Omnichannel-Käufe bewegt sich bei den meisten Händlern, die überhaupt solche Prozesse zur Verfügung stellen, unter 3%. Diesen Unternehmen fehlt die notwendige Erfahrung, in welchem Umfang die Prozesse von Kunden tatsächlich angenommen werden. Jedoch ist es wichtig, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Erfahrungen zu machen, um die Prozesse kontinuierlich für den Kunden zu verbessern, Incentives und KPIs für Mitarbeiter kanalübergreifend anzupassen und technologische Verbesserungen durchzuführen.

So kann die Prüfung der Warenverfügbarkeit je nach Omnichannel-Prozess und Sortimentsstruktur beliebig komplex sein. Angefangen von der organisatorischen Zuordnung der Warenbestände über die physische Verteilung (Lager, Verkaufsraum, Lieferantenlager) bis hin zur Bestandsfreigabe müssen alle Szenarien regelbasiert definiert werden. Dies hat nicht nur starken Einfluss auf die Frontend- und Backend-Prozesse, sondern führt auch zu einer neuen Kennzahlensteuerung im Unternehmen. Allein die Verschiebung von Fixkosten hin zu variablen Transaktionskosten in einem Omnichannel-Unternehmen bedarf einer neuen Kennzahlensteuerung.

Mit der Veränderung des Geschäftsmodells hin zu einem Omnichannel-Retailing verändern sich nicht nur die Prozesse des Unternehmens, sondern auch die Anforderungen an die technologische Plattform. Neben der nahtlosen Integration unterschiedlichster Verkaufssysteme (E-Commerce, Kasse, Mobile, CRM und Marketing) und der Backendsysteme (WAWI, Lager und Logistiksysteme) muss die technologische Plattform alle Datenpunkte der „Customer Journey“ – egal ob im Store oder auf der Website – verarbeiten können. Dies führt zu einer massiven Erhöhung des Datenvolumens und aufgrund der verstärkt auftretenden Parallelaktivitäten müssen diese Volumina in Echtzeit verarbeitet werden.

Grundlage für die Transparenz über die „Customer Journey“ und die Erzeugung der 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist die eindeutige Identifizierung des Kunden über sein Mobiltelefon. Erstmalig in der Geschichte des Filialhandels wird dabei die Anonymität des Kunden nicht durch menschliche Interaktion aufgelöst, sondern durch automatisierte Erkennung. Dies gilt auch für die eindeutige und automatisierte Identifikation eines Artikels. Während durch die Einführung des Barcodes Effizienzen bei der Erfassung erzielt wurden, können durch die Transpondertechnologie Ware, Zeitpunkt und Ort automatisiert und ohne physischen Eingriff erkannt werden.

Abbildung 3 zeigt die Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt durch die geschlossenen Kunden- und Produktkreisläufe und deren Integration in die technologische Plattform.

Abb. 3: Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt

Gerade für die Großformen des Handels ergeben sich damit ganz neue Möglichkeiten der Kundenansprache und Effizienzsteigerung. Jedoch erzeugen beide Kreisläufe so viele Datenpunkte, dass die heute vorhandenen technologischen Infrastrukturen in den wenigsten Fällen in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Eine Umstellung der in großen Teilen auf das Filialgeschäft ausgerichteten und wenig integrierten Plattformen auf eine Omnichannel-Plattform, welche die zukünftigen Geschäftsmodelle abdeckt, bedeutet für die meisten Unternehmen eine sehr lange und aufwendige Transformation.

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Das Verharren in alten Strukturen und die Hoffnung, dass Frequenz- und Umsatzrückgänge nur auf das Wetter und saisonale Fehldispositionen zurückzuführen sind, werden dem Handel in der jetzigen strukturellen Umwälzung nicht weiterhelfen. Auch eine funktionale Erweiterung der in den meisten Fällen bestehenden Plattformen bzw. eine Prozessergänzung oder das Digitalisieren einzelner Filialen wird zwar kurzfristig beruhigen, aber weiterhin Probleme bedingt durch organisatorisches Silodenken, fehlende End-to-End-Prozesse, fehlende übergreifende Kennzahlen und Controlling-Konzepte, intransparente Warenbestände sowie unzulängliche Softwarearchitektur offenlegen.

Maßgeblich für den Erfolg ist die Transformation auf allen Ebenen. Ausgehend von der Strategie sollte das neue Geschäftsmodell die neuen Prozesse end-to-end nachziehen, und dies auf einer technologisch voll integrierten Plattform. Dabei ist der Umzug – raus aus den alten Strukturen – in ein neues Haus (technologische Plattform) schneller, mindert die Komplexität und kann im Rahmen einer abgestuften Einführungsstrategie risiko­minimierend aufgesetzt werden. Ohne ein konsequentes End-to-End-Prozessdenken sind Omnichannel-Transformationen zum Scheitern verurteilt. Die Einführung neuer Geschäftsmodelle sollte nicht funktional geschnitten, sondern organisatorisch sein.

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

Die Notwendigkeit zur Anpassung sowie das Tempo, in dem diese Transformation erfolgen muss, waren nie größer. Der starke Fokus auf den Endkonsumenten wird weiter zunehmen. Das liegt zum einen daran, dass gewachsene Handelsstrukturen größtenteils wegbrechen werden und sich die Hersteller aus fast allen Branchen überlegen müssen, wie sie zukünftig ihren Kundenzugang und Absatz gestalten. Die Vertikalisierung, die es schon seit Anfang der 90er-Jahre in der Bekleidungsindustrie gibt, wird nun gemeinsam mit der Digitalisierung auf alle Segmente übertragen. Dabei werden sich sowohl der Zugang zum Kunden als auch komplette Wertschöpfungsketten verändern.

Dies kann so weit gehen, dass zukünftige Individualprodukte im Laden direkt gefertigt werden und der ehemalige Verkaufsraum als eine Mischung aus Showroom, Logistik und Produktionsraum deutlich mehr Funktionen abdecken muss, als es heute der Fall ist. In den „Customer-facing“-Prozessen werden sich administrative Prozesse, wie z. B. der Kassenprozess, komplett automatisieren und im Hintergrund ablaufen. Prozesse mit hohem Mehrwert für den Endverbraucher werden maßgeblich das Einkaufserlebnis in der Filiale mitprägen und zelebriert werden.

Die Effizienzgewinnung durch Digitalisierung wird in den Sortimenten des täglichen Bedarfs entscheidend sein. Durch das Thema IoT (Internet of Things) stehen hier weitere Innovationen (Kühlschrank übernimmt den Einkauf des täglichen Bedarfs) in den Startlöchern, die die klassischen Handelsstrukturen weiter auflösen werden. Der Omnichannel-Gedanke und somit die Verschiebung der Eingangstür des Handels wird beim Mobiltelefon nicht haltmachen und sich in die Häuser der Kunden verlagern (Beispiel Amazon Alexa).

All das birgt riesige Herausforderungen für die gewachsenen Einzelhandelsstrukturen, jedoch noch mehr Chancen für neue Geschäftsmodelle und Absatzmöglichkeiten. Entscheidend für den Erfolg ist die Fokussierung auf den Kunden und die Geschwindigkeit der Transformation. Technologische Hürden in Form von fehlenden Standards, eines mangelnden Reifegrads von Technologien oder bei der Verarbeitung von Massendaten sind leichter zu bewältigen, als die Veränderung der eingefahrenen Organisationsstrukturen und -prozesse.//

 

 

Autorenvita: Dr. André Claassen

 

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Big – Smart – Fast

Unser Arbeitsalltag wird zunehmend von digitalen Daten beeinflusst. Big Data berührt alle Branchen und Märkte.

von Bernhard Haselbauer

Werfen wir im Kontext der Digitalisierung einen kurzen Blick zurück: Es wird angenommen, dass es der Menschheit im Jahr 2002 zum ersten Mal möglich war, mehr Informationen digital als analog zu speichern – der Beginn des „Digitalen Zeitalters“. Alles was heute an analogen Informationen in Bits und Bytes gewandelt werden kann, wird zu Daten. Im Zuge der Digitalisierung, die Unternehmen im Kontext betrieblicher Abläufe zu Effizienzsteigerung und damit einer verbesserten Wirtschaftlichkeit verhilft, wachsen die Daten dementsprechend exponentiell. Wir sprechen heute von Big Data. Der aus dem englischen Sprachraum stammende Begriff Big Data oder auf gut Deutsch Massendaten steht dabei grundsätzlich für große digitale Datenmengen, aber auch für deren Analyse, Nutzung, Sammlung, Verwertung und Vermarktung.

In der Definition von Big Data bezieht sich das „Big“ auf die drei Dimensionen „volume“, für Umfang und Datenvolumen, „velocity“ für die Geschwindigkeit, mit der die Datenmengen generiert und transferiert werden, sowie „variety“ für die Bandbreite der Datentypen und -quellen. Erweitert wird diese Definition um die zwei V „value“ und „validity“, welche für einen unternehmerischen Mehrwert und die Sicherstellung der Datenqualität stehen. Die gesammelten Daten können dabei aus verschiedensten Quellen stammen: Überwachungssysteme, Nutzung von Kunden- oder Bank- bzw. Bezahlkarten, jegliche elektronische Kommunikation, Navigationssysteme, GPS, Smartphones, Smart Homes, Fahrzeuge aller Art, von Behörden und Unternehmen erhobene und gesammelte Daten, Sensordaten im Kontext von IoT und Industrie.

Die Analyse, Erfassung und Verarbeitung von großen Datenmengen ist heute in vielen Bereichen alltäglich, aber verbesserungswürdig hinsichtlich Big Data.
Datenmengen sind und werden zu groß, zu komplex, zu schnelllebig oder zu schwach strukturiert, um sie mit herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten. Aktuelle Entwicklungen von Software für die Verarbeitung von Big Data kommen neben klassischen prioritären Anbietern oft aus dem Open-Source-Bereich. Bekannt ist hier z. B. Apache Hadoop, ein freies Framework für skalierbare, verteilt arbeitende Software, die es ermöglicht, intensive Rechenprozesse mit großen Datenmengen auf Computerclustern durchzuführen.

Big Data kann Geschäftsprozess-Verbesserungen in allen Funktionsbereichen von Unternehmen, vor allem aber im Bereich der Technologieentwicklung und Informationstechnik sowie des Marketings, erzeugen. Die Erhebung und Verwertung der Datenmengen dient dabei im Allgemeinen der Umsetzung von Unternehmenszielen. Bisher haben vor allem große Branchen, Unternehmen und Anwendungsbereiche der Wirtschaft, Marktforschung, Vertriebs- und Servicesteuerung, Medizin, Verwaltung und Nachrichtendienste die entsprechenden digitalen Methoden für sich genutzt: Die erfassten Daten sollen weiterentwickelt und nutzbringend eingesetzt werden.

Die Erhebung der Daten dient dabei meistens für konzernorientierte Geschäftsmodelle sowie Trendforschung in den sozialen Medien und Werbeanalysen, um zukunftsweisende und möglicherweise gewinnbringende Entwicklungen zu erkennen. Big Data kann die Triebfeder für innovative Geschäftsmodelle und Produkte werden. Welches Marktpotenzial tatsächlich in Big-Data-Lösungen steckt, scheint nicht vorhersehbar: 2013 prognostizierte der US-Marktforscher IDC den weltweiten Umsatz für 2017 auf gut 32 Milliarden Dollar. Tatsächlich betrug er 2015 bereits 125 Milliarden.

Digitalisierung am Customer-Touchpoint

Bezahlen und Finanzieren, wie der Kunde es will

von Dr. Anja Wenk

Ob stationär oder online – die Digitalisierung verändert das Einkaufsverhalten rasant. Der Kunde von heute wechselt beliebig oft zwischen Online- und Offline-Shopping. Wenn es seinem individuellen Einkaufserlebnis dient, verknüpft er beide Welten miteinander. Hauptsache er erhält seine Wunschprodukte günstig, schnell und bequem.

In diesem Verhalten liegen der Maßstab und die Herausforderung für den Handel. Ihm muss es gelingen, für den Kunden ein positives Kauferlebnis entlang des gesamten Kaufprozesses zu entwickeln. Nur so gewinnt er dessen Loyalität. Eine besonders wichtige Station bei dieser Customer-Journey: der Kaufabschluss – die Bezahlung. Der Kunde möchte seine Waren schnell und flexibel begleichen können. Lange Wartezeiten darf es nicht geben. Die bevorzugten Bezahlverfahren müssen dem Käufer zur Auswahl stehen.

Erlebt der Kunde an diesem Punkt negative Erfahrungen, kann es auf den letzten Metern des Einkaufs zum Abbruch kommen. Das gilt insbesondere beim E-Commerce. Laut einer Studie des Digitalbranchenverbands Bitkom verlassen fast vier von zehn Smartphone-Shoppern den Warenkorb vorzeitig. Sie vermissen die bevorzugte Bezahlmöglichkeit.

Den heutigen Status quo in Sachen Bezahlung anzubieten, wird jedoch nicht reichen. Die Käufer erwarten, dass der Handel weiter auf digitale Technologien und Innovationen setzt. Laut des aktuellen Consors Finanz Kon­sumbarometers gehen 72 Prozent der europäischen Konsumenten davon aus, dass sich die Art, ihre Einkäufe zu begleichen, in den nächsten zehn Jahren stark wandeln wird.

Mit den folgenden Trends sollten sich stationäre und Online-Händler auseinandersetzen, wenn sie an ihre Digitalisierungsstrategie des Bezahl- und Finanzierungsangebotes denken.

Sofortige Verfügbarkeit – am besten in Realtime

Konsumenten treffen heute ihre Kaufentscheidungen sehr kurzfristig. Hat der Kunde das Wunschprodukt ausgesucht, will er einen bequemen und schnellen Check-out. Insbesondere die digitale Generation, die sogenannten Millennials, ist sehr ungeduldig. Laut des aktuellen Consors Finanz Konsumbarometers dauert die Wartezeit an den Ladenkassen 40 Prozent der europäischen Millennials zu lang. Acht von zehn Millennials würden das Geschäft sogar häufiger aufsuchen, wenn sie so schnell wie möglich zahlen könnten – also ohne an Kassen warten zu müssen.

Omnichannel-Ansatz

In Zeiten zunehmender Vernetzung setzen Kunden ein stimmiges Gesamtangebot über alle Vertriebskanäle voraus. Laut Konsumbarometer erwarten acht von zehn der europäischen Verbraucher, dass die im Geschäft verfügbaren und auf ihren Websites abrufbaren Informationen übereinstimmen. Gleichzeitig wollen Konsumenten ein nahtloses Einkaufserlebnis über alle Kanäle hinweg erleben. Das gilt in erster Linie für den Kaufentscheidungsprozess: So wünschen sich etwa 62 Prozent der Verbraucher, dass sie während ihres Einkaufs im Geschäft personalisierte Angebote in Echtzeit oder Informationen über aktuelle Sonderangebote auf ihrem Smartphone erhalten (Quelle: Konsumbarometer, Consors Finanz).

Aber auch im Hinblick auf den Bezahl- und Finanzierungsvorgang muss der Handel passende Antworten auf das sogenannte Channel-Hopping liefern. Egal, ob die Kunden im Geschäft oder unterwegs via Smartphone oder Computer shoppen – sie erwarten interagierende Services und Prozesse, die eine einfache und schnelle Kaufabwicklung gewährleisten.

Mobile-Commerce: Smartphone ist der Shopping-Begleiter

Das Smartphone entwickelt sich zu einem der wichtigsten Einkaufsinstrumente. Mittlerweile shoppt beinahe jeder Zweite (46 %) mit dem Smartphone, so der Bitkom. 2014 war es erst jeder Fünfte (20 %). Vor allem die jüngere Generation geht mobil auf Einkaufstour: Von den 14- bis 29-Jährigen kaufen bereits drei von vier Befragten (76 %) per Smartphone und ein Drittel (31 %) per Tablet ein. Mobil ist aber auch beim Thema Finanzen Trumpf. 70 % der Deutschen nutzen Online-Banking. Besonders wichtig ist ihnen, dass sie ihre Finanzangelegenheiten überall und jederzeit auch per Smartphone erledigen können. An mobilen Zahl- und Finanzierungsangeboten kommt damit in Zukunft kein Händler vorbei.

Konsumbarometer: Ausgewählte Ergebnisse zu Millennials

72 Prozent der Millenials gehen davon
aus, dass sich die Art, ihre Einkäufe zu
begleichen, in den nächsten zehn Jahren
stark wandeln wird.
66 Prozent der Millennials wünschen
sich, dass sie während ihres Einkaufs
im Geschäft personalisierte Angebote
in Echtzeit oder Informationen über
83 Prozent der Millennials würden ein
Geschäft häufiger aufsuchen, wenn sie
so schnell wie möglich zahlen könnten,
ohne an Kassen warten zu müssen.

 

Sowohl im stationären Handel als auch im Online-Handel werden Konsumentenkredite künftig komplett digital abgeschlossen. Verbindliche Kreditzusagen sind heute schon online innerhalb von wenigen Sekunden möglich.

Die Zukunft ist heute: Einkaufskonto, Karte und Kredit – alles vernetzt

Die Handelsunternehmen reagieren. Sie investieren viel Zeit und Geld in Aufbau und Optimierung des Check-out-Prozesses der Online-Shops sowie in die Digitalisierung des Bezahlens in Geschäften. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen stationärem Handel, E- und M-Commerce immer mehr. Ein Beleg dafür: Die Kauffinanzierung, die als Zahlweise im stationären Handel längst etabliert ist, setzt sich mehr und mehr auch im E- und M-Commerce durch. Die Händler erschließen sich damit zusätzliche Absatzpotenziale, und die Kunden erhalten noch mehr Flexibilität. Hinzu kommt: Sowohl im stationären Handel als auch im Online-Handel werden Konsumentenkredite künftig komplett digital abgeschlossen. Verbindliche Kreditzusagen sind heute schon online innerhalb weniger Sekunden möglich.

Kundenloyalität durch Kundenvorteile

Die Digitalisierung wirkt sich entscheidend auf die Kundenloyalität aus. Der Kunde als Channel-Hopper ist ständig neuen Versuchungen ausgesetzt. Um die Kundenbindung zu stärken, bieten erste Händler den Kunden beim Erstkauf ein Einkaufskonto mit Kreditrahmen an. Dafür erhält der Kunde eine kostenlose Kreditkarte, mit der er einkaufen, Bargeld abheben oder Wünsche finanzieren kann. Der Kunde kann bei künftigen Einkäufen jedes Mal neu entscheiden, ob er den Einkaufsbetrag sofort oder in Raten begleichen möchte. Kombiniert mit einem Treue­bonusprogramm für jeden weiteren Einkauf hat der Händler ein starkes Kundenbindungsinstrument in der Hand. //

 

Autorenvita: Dr. Anja Wenk

 

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Fallbeispiel Finanzierung im Online Handel

Wie eine voll digitalisierte Finanzierung mit Einkaufskonto im Online-Handel aussehen kann, soll das folgende Praxisbeispiel eines europäischen Elektrofachhändlers zeigen.
1. Auswahl der Zahlungsmodalitäten mit
Wunschrate
Ob über Laptop oder Smartphone – nachdem der
Kunde im Check-out die Zahlungsmöglichkeit
Online-Finanzierung gewählt hat, kann er über die gewünschte Anzahl der Raten die monatliche Mindestrate festlegen.
2. Schritt für Schritt durch den Prozess
Nach der Auswahl der Wunschrate wird erklärt, wie das Einkaufskonto mit Kreditrahmen funktioniert. Die Kreditkonditionen sind auf jeder Seite sichtbar und mit Mausklick abrufbar.
 
3. Bonitätsprüfung ohne Verzögerung
Nachdem der Kunde seine persönlichen Daten eingegeben hat, wird seine Bonität innerhalb von wenigen Sekunden geprüft – gegebenenfalls per zugestimmtem Online-Blick auf
sein Konto. Der Kunde erhält online einen fertigen Antrag
für seinen Kreditrahmen.
4. Qualifizierte Signatur
Bei Vertragsabschluss wird die Identität des Kreditnehmers per Videochat geprüft. Mittels SMS Tan kann der Kunde den Kreditantrag ganz einfach elektronisch unterzeichnen. Das erspart Postlaufzeiten und Scanprozesse und ermöglicht eine schnellere Lieferung der Ware an den Kunden. Die finale Genehmigung des Kreditvertrages erfolgt noch während des Einkaufsprozesses.

 

 

Handelskanal Social Media

Das ECC Köln hat Social-Media-Maßnahmen für kleinere Händler untersucht und herausgefunden, dass diese sehr gut funktionieren können.

von Bernhard Haselbauer

Aufgrund neuer Technologien und steigender Kundenanforderungen wird es für den Handel zunehmend schwieriger, neue Services zu schaffen, die den Konsumenten im Rahmen ihres Informations- und Einkaufsprozesses einen echten Mehrwert bieten. In diesem Kontext sind nachhaltige Strategien und Konzepte gefragt. Nach dem e-KIX vom November 2017 setzten gerade kleine und mittlere Onlinehändler im Marketingmix auf eine Präsenz und Werbung in sozialen Netzwerken. So zeigt der aktuelle e-KIX, für den das ECC Köln monatlich vorwiegend kleinere Onlinehändler zur Umsatzlage sowie zu wechselnden E-Commerce-Themen befragt: Social Media kommen bei mehr als jedem zweiten kleineren Onlinehändler zu Werbezwecken zum Einsatz. Damit werden die sozialen Netzwerke als Werbemaßnahme nur noch vom Suchmaschinenmarketing (68 %) übertroffen.
Bei den Befragten, die Werbeanzeigen in sozialen Netzwerken schalten, ist Facebook mit Abstand am beliebtesten: Mehr als neun von zehn dieser e-KIX-Teilnehmer platzieren dort kostenpflichtige Werbung. Auf Platz zwei und drei folgen das Bildportal Instagram (13 %) sowie YouTube (11 %).

Auf welchen Socia-Media-Kanälen haben Sie ein Unternehmensprofil?

Facebook auch für Unternehmensprofile am beliebtesten

Auch für Social-Media-Profile ist Facebook bei den Befragten Spitzenreiter, wie schon die e-KIX-Umfrage im vergangenen Jahr zeigte: Heute haben rund 85 Prozent der kleineren Onlinehändler ein Profil auf der Plattform. Instagram schafft es ebenfalls unter die Top 3: Rund ein Viertel der e-KIX-Teilnehmer ist hier präsent.
„Social Media werden auch für kleine und mittlere Onlinehändler wichtiger – schließlich sind die Nutzerzahlen von Facebook und Co. immens und es bietet sich die Chance, auch neue Kunden zu erreichen. Dabei sollte jedes Unternehmen aber genau prüfen, auf welcher Plattform die eigene Zielgruppe anzutreffen ist und welche sich gut eignet, um die eigenen Angebote zu präsentieren“, so Oliver Brimmers, Senior Projektmanager am ECC Köln.

Der E-Commerce-Konjunkturindex – kurz e-KIX – des ECC Köln ist ein Stimmungsbarometer im deutschen Onlinehandel. In den kurzen monatlichen Onlinebefragungen werden deutsche Onlinehändler gefragt: Wie sind die aktuellen Onlineumsätze? Welche Entwicklungen werden erwartet? In monatlich wechselnden Zusatzfragen werden zudem aktuelle Themen im E-Commerce beleuchtet. Die vollständigen Ergebnisse können unter www.e-kix.de heruntergeladen werden. Dort ist außerdem die Registrierung als e-KIX-Teilnehmer möglich.
Social Media können hervorragend für den Handel funktionieren, gerade für selbststän­dige, kleinere Händler. Nicht nur um zielgruppengerecht Kundenbindung aufzubauen und zu erhalten, auch um direkt zu verkaufen.

Welche der folgenden Online- und Offline-Werbemaßnahmen setzen Sie ein?

Social ECM

Immer häufiger findet Wissenstransfer über Unternehmensgrenzen hinweg statt: Wissens­transfer bedeutet dabei, dass Wissen in zwei Richtungen transferiert wird, nicht einfach von einer „wissenden“ zu einer „unwissenden“ Instanz. Auch die Art des Wissens hat sich verändert: Waren es früher in erster Linie Textdokumente, so sind es heute neben Textdokumenten auch Videos, Bilder, Eindrücke oder Erfahrungen.
Hierbei werden soziale Netzwerke immer wichtiger für die Unternehmen. Hier muss die strukturierte und digitalisierte Archivierung und Bearbeitung von Daten und Informationen aller Art über die Grenzen eines Unternehmens hinweg gewährleistet sein, was hohe Anforderungen etwa an Cloud-Betreiber stellt. Wichtige Elemente für Social ECM sind auch eine flexible Oberflächengestaltung, die Möglichkeit, Ansichten auf Daten zu teilen, zu „liken“ und zu kommentieren, und eine Crowdbewertung vorzunehmen. Allerdings sehen Experten wie Professor Ayelt Komus von der Hochschule Koblenz Social Media im Business-Kontext noch immer in den Anfängen.

Chatbots und „IT Robotic Process Automation“ (RPA)

Chatbots, sogenannte „virtuelle Assistenten“, werden eingesetzt, um eine kostengünstige, weil weitgehend automatisierte Kontaktmöglichkeit zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen. In der Vergangenheit wurde die Verwendung von Chatbots kritisiert – sie führten weder zu einer positiven „Customer-Experience“ noch verhinderten sie Rückfragen von Kunden. Außerdem müssten sie teuer manuell programmiert werden. (So gesehen schien das von Analysten erwartete Automatisierungspotenzial zwischen 25 und 70 Prozent allzu optimistisch.)
Das galt für die erste Generation der Chat­bots. Chatbots der nächsten Generation müssen nicht mehr manuell „gefüttert“ werden; sie beziehen ihr Wissen aus dem Expertenwissen des Unternehmens und lernen laufend hinzu. Der Einsatz dieser „intelligenten“ Chatbots wird voraussichtlich die Kosten in den Unternehmen massiv senken. //

 

 

 

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