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Erfolgreich auf allen Kanälen

PIM-Lösungen: Im Kontext der Digitalisierung benötigen Hersteller und Händler eine effiziente Lösung für die aktuellen Multichannel Herausforderungen.

 

Unter Produktinformationsmanagement (auch PIM oder engl. „Product Information Management“) versteht man die Bereitstellung von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation der Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne großen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern zu können.

Der Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb.

Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Größe und Gewicht zur Frachtkostenberechnung.

PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

 

Prädestiniert für den Einsatz von PIM-Lösungen sind mittlere und große Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe.
Treiber für den Einsatz einer PIM-Lösung sind unter anderem:

umfangreicher Bestand an Produkten
häufige Änderungen von Produktmerkmalen
heterogene IT-Infrastruktur (z. B. bedingt durch anorganisches Unternehmenswachstum)
erfolgreiches Onlinegeschäft
Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse

 

Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Großkunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. „Global Data Synchronization Network“) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt wird. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Gängige Anwendungsbereiche von PIM

Basis für elektronische Kataloge
Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder -plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden.

Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eCl@ss ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Eng damit verzahnt sind Procurement-Lösungen: Sie automatisieren die Beschaffungsprozesse für den Einkauf von Waren und Dienstleistungen.

Als Plattform für die zentrale Verwaltung von Multisupplier-Katalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten mehrerer Lieferanten und helfen bei der Suche nach dem günstigsten Preis-Leistungs-Verhältnis.

 

Basis für die Content-Bereitstellung für Websites / Webshops
Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-Commerce-Komponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Um tatsächlich Kosten zu sparen, muss sich die Lösung nahtlos in Warenwirtschaft und Logistiksysteme integrieren lassen.

 

Basis für Sortimentsstrategien im Handel
Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrößern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig außen vor bleiben muss.

Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit Product-Information-Management können die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr große Sortimente verarbeitet werden können.

 

Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel
Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System wie SAP verbunden ist.

Mithilfe von Produktinformationsmanagement können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

 

Basis für Produktkataloge
Schließlich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, digitale Kataloge und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten. Hierbei ist zu beachten, dass im Markt vermehrt Lösungen existieren, die weit über ein klassisches Database-to-Print-Szenario hinausgehen. //

 

 

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Produktinformationsmanagement

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Product-Information-Management

Daten-Management entscheidet über den Erfolg des Handels – auf allen Ebenen.

von Tobias Schlotter

Fieberhaft arbeiten zahlreiche Unternehmen in nahezu allen Branchen an ihrer Platzierung in der Handelslandschaft der Zukunft. Die meisten wissen: So, wie wir es immer gemacht haben, geht es nicht weiter. Das Problem dabei ist: Die wenigsten wissen, wie es morgen weitergehen könnte. Trotzdem machen sie weiter und immer weiter. Quasi im digitalen Blindflug. Wenn sie Glück haben, kommen sie an und landen passabel oder gar erfolgreich. Es ist aber absehbar, dass viele Unternehmen sich eigentlich auf die digitale Bauchlandung oder den Crash vorbereiten müssten – wenn sie denn wüssten, dass er kommt.

 

Die Chance der Kleinen und Mittelgroßen ist da!

Alle kleinen Händler schauen auf die Umsätze großer Handelsplattformen, die ihnen die Umsätze wegnehmen. Großes Jammern! Doch der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (bevh) verriet dem Handelsblatt vom 23. Januar 2018, dass Wachstum im Online-Handel nicht gleich Wachstum ist und differenziert betrachtet werden muss: „Die höchsten Umsätze machen Online-Marktplätze wie Amazon und eBay, aber das stärkste Wachstum sehen wir bei Versendern, die ihre Heimat im stationären Handel haben“, sagte Verbandspräsident Gero Furchheim.

Sie konnten um 26,2 Prozent zulegen. Das sind Zahlen, die beflügeln sollten. Und auch wohl werden. Denn die hybride Handelsform weitet sich aus: Ein Bereich mit großem Wachstum im Online-Handel ist der Versand von Lebensmitteln. Laut bevh wurde in 2017 erstmals die Milliardenumsatzgrenze überschritten. Edeka, Rewe und Co. tasten sich heran. Wobei bei diesen Handelsriesen die gewachsene dezentrale Struktur eines der größten Hindernisse für eine zentrale Online-Handelsplattform darstellt. Die gelebte föderalistische Organisation gehört zur DNA einiger Händler, wie z. B. der Edeka.

Wie sollen ca. 7 000 Verkaufsstellen, der größte Teil davon von selbstständigen Einzelhändlern betrieben, in einen einheitlichen Online-Shop überführt werden? Diese Mammutaufgabe zu bewältigen, bei gleichzeitiger Beibehaltung der DNA als regionaler Versorger, ohne die Kraft der Marke einzubüßen, ist nicht vergnügungssteuerpflichtig.

Die Schwäche der Großen könnte die Chance der Kleineren und Mittelgroßen sein. Könnte, wenn sie ihre strategischen Hausaufgaben machen würden. Neben etlichen weiteren Bausteinen vergessen viele Unternehmen, dass eines der größten Investitionsvorhaben dauerhaft in der integrierten Informationsbeschaffung und –verteilung liegt. Die amerikanische Firma Ventana Research untersucht seit 2000 u. a. die Performance von IT-Unternehmen und IT-Abteilungen in Unternehmen und stellt fest, dass der wirtschaftliche Erfolg der digitalen Transformation zu einem entscheidenden Teil auf dem Management der Informationsprozesse in den Unternehmen beruht.

Mark Smith, CEO von Ventana Research, sprach auf einem Technologie-Event in Paris im Januar 2018 davon, dass das gesamte Handelssystem z. B. von den mobilen Nutzern verändert werden wird. Eindringlich wies er die versammelten IT-Spezialisten darauf hin, dass eine qualitativ hochwertige Produktinformation für den Erfolg von Sales-Plattformen unersetzlich sei. Seine Untersuchungen und Umfragen in Unternehmen haben ergeben, dass Unternehmen stärker auf Basistechnologie setzen müssen, um ihr Netzwerk rund um die Produktinformation zu organisieren. Produzenten sollten unbedingt darüber nachdenken, wie sie ihr Product-Information-Management auch zu einem „Personal Information Management“ nutzen, indem sie ihr Netzwerk aus Handel, Lieferanten und Konsumenten einbeziehen, rät Smith.

Für ihn ist klar, dass sich Handelsunternehmen in der digitalen Welt nur weiterentwickeln werden, wenn sie ihre Datenqualität über alle Ebenen hinweg optimal organisieren. Nach seinen Umfragen in amerikanischen Unternehmen beklagen die meisten Firmen inkompatible Werkzeuge in den verschiedenen Organisationsebenen (52 %*), daraus resultieren zu viele verschiedene Datensätze und Datenformen (48 %). Aus diesen Gründen geben 43 % der Unternehmen an, dass es ihnen unmöglich ist, Daten zu standardisieren.

Der Grund dafür ist, dass die Unternehmen keine Vorgaben zur Datensteuerung („Data Governance“) entwickelt haben. Die Divergenz der Daten führt zu Chaos, Fehlern, zu hohem Aufwand und zur Demotivation der Mitarbeiter wie auch der Kunden, denen die Informationen für ihre Kaufentscheidung vorenthalten werden. Dieser strategische Fehler führt in den Unternehmen dazu, dass sie die oben erwähnten Bruchlandungen immer und immer wieder erleben. Sie produzieren sie geradezu. Das Hamsterrad und Sisyphus lassen grüßen.

Unzufriedenheit ohne PIM – Zufriedenheit mit PIM

Die Leidensfähigkeit der Menschen wie der Unternehmen ist erstaunlich und gleichzeitig auch ein wenig bemitleidenswert. Mark Smith (Ventana Research) fand heraus, dass 75 % der Nutzer, die kein PIM einsetzen, total unzufrieden sind. Kein Wunder, sie versuchen weiterhin unter größten Anstrengungen, die Daten und Informationen manuell, unter anderem mit Exceltabellen, zu vereinheitlichen. Die zentrale Erfassung erscheint bei dieser Praxis nahezu unmöglich, die Einbindung und Vernetzung mit anderen Abteilungen bzw. Lieferanten gar ausgeschlossen. Diese Unternehmen schaffen es nicht, ihre strategischen Ziele mit der erforderlichen Infrastruktur auszustatten.

Anders stellt sich das bei den Befragten dar, die ein spezielles PIM einsetzen. Leider handelt es sich dabei nur um knapp über ein Viertel der Unternehmen (28 %). Doch unter ihnen herrscht eine große Zufriedenheit (81 %!). Diese Unternehmen erleben, wie Fehlerquellen reduziert werden (74 %) und die Kundenzufriedenheit steigt (61 %) – ein enormer strategischer Gewinn! 58 % behaupten, ihre Wettbewerbsfähigkeit gesteigert zu haben. Auch die Steuerung der Informationen über verschiedene Kanäle (Web-Shop, Apps, stationärer Handel, Marketing-Services) wird von 58 % wertgeschätzt.

Beschäftigt man sich mit den unzufriedenen Nutzern und ihren Gründen für die mangelnde Begeisterung, beklagen 60 % die geringe Benutzerfreundlichkeit, 56 % die Unzuverlässigkeit und 48 % die Funktionalität. Nun ist Deutschland ein Land, in dem es seit über zehn Jahren eine Vielzahl an PIM-Lösungen gibt. Die meisten davon sind Eigenentwicklungen der IT-Häuser, die die Infra- und Softwarestrukturen für die Unternehmen aufbauen. Diese werden oft nicht im erforderlichen Maße weiterentwickelt. Die rasant schnelle Entwicklung der Anforderungen machen die meisten bestehenden PIM-Lösungen nicht mit. Darunter leiden auch die ambitionierten Projekte der Handelsunternehmen. Hier ist die Software-Industrie gefragt, sie muss einfach bessere Lösungen liefern.

 


Unternehmen, die sich in der Beschreibung um die Misere im Datenhandling selbst wiederfinden, ist zu empfehlen, sich schnellstmöglich auf den Weg zu machen.


Die Zukunft des PIM ist intelligent

Mark Smith hat sich auch mit der Zukunft der PIM-Systeme und den Anforderungen der Unternehmen beschäftigt. Demnach streben mehr als die Hälfte der bereits erfolgreichen Firmen eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und des Kundenerlebnisses an (61 %). Die qualitative Geschäftsanalyse rangiert mit 55 % schon an zweiter Stelle. Das heißt, auch die erfolgreichen Unternehmen im Digital Business haben das Gefühl oder wissen, dass sie zu wenig über ihre Prozesse und Kunden wissen. Sie sind unzufrieden, weil sie ahnen, dass mehr geht.

Sie erwarten für die Zukunft intelligente Software-Lösungen, die Analyse und Steuerung intern wie extern (Kunden­erlebnis) liefern. Auch „Artificial Intelligence“ (AI) wird zu einem großen Thema, wie Mark Smith betonte. Tools, die Amazon und andere Größen bereits nutzen, werden zukünftig den Erfolg der Unternehmen und das Kundenerlebnis steigern. Wer sich von den PIM-Software-Herstellern in diesen Bereichen abhebt, wird Unternehmen für sich begeistern – und die Endkunden für die Unternehmen.
Handeln – besser heute, als morgen

Unternehmen, die sich in der Beschreibung um die Misere im Datenhandling selbst wiederfinden, ist zu empfehlen, sich schnellstmöglich auf den Weg zu machen. Ein erster Schritt wäre, ein leichtgewichtiges System zu wählen, um erste Erfahrungen zu machen. Es gibt PIM-Produkte am Markt, die sogar als kostenfreie Open-Source-Version zur Verfügung stehen. Warum nicht ein Projekt-Team aufsetzen, das zunächst mit einer solchen Version testet, um dann möglicherweise später in die Vollversion zu wechseln? Das Einzige, das bei dieser Übung verloren geht, ist das krampfhafte Festhalten an Excel-Tabellen. Ansonsten lernt das Team, Daten zentral abzulegen, sie zu strukturieren und sie auch für verschiedene Kanäle zur Verfügung zu stellen. Die Basis-Funktionalitäten eines PIM im Hands-on-Modus also.

Ich fordere Unternehmen auf, sich diesen Ruck zu geben und den Einstieg sofort zu beginnen. Es kostet nichts und bringt sehr schnelle Ergebnisse: das Gefühl, wie die Performance steigt, wie sich Probleme auflösen und wie die Zukunft aussehen könnte. Das Perfide an diesem Rat ist, dass es nun keine Entschuldigung mehr gibt. Der geneigte Leser weiß, dass er keine Ausrede mehr hat. Also handeln Sie lieber heute als morgen! //

 

 

 

Autorenvita: Tobias Schlotter

 

* Quelle: Ventana Research Next Generation of Product Information Management Benchmark Research – Ventana Research 2017

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Teil 3: Einleitung

Wie inspirierend kann Technik sein? Von Automatisierung und Neugeschäft …

Standortbasierte Dienste oder Location-based Services (3.7), um Kunden zu einem gewünschten Produkt zu führen oder Hinweise zu Sonderangeboten zu geben, sind auf dem Vormarsch. Die Daten, die durch diese Technologie entstehen, können schlau ausgewertet werden, um mehr über den Kunden zu erfahren. CRM und Big-Data-Auswertungen generieren Advanced Analytics bis hin zum Predictive Marketing und zur Marketing-Automation. (3.2) Zusätzlich sprengt der Handel mit Zukunft auch die Grenzen – zwischen Absatzkanälen, zwischen Netzwerken und zwischen Ländern. Nationale Standards bei der Kartenzahlung am POS sind nicht mehr unüberwindlich (3.8). Einheitliche Terminals vereinfachen zum Beispiel die Prozesse und senken Kosten. Um viele Kunden persönlich mit den passenden Botschaften zu erreichen, stehen Content-Delivery-Netzwerke (3.14) und Content-Delivery-Plattformen (3.13) zur Verfügung. Beim richtigen Einsatz der neuen Technologien und Lösungen kann das Neugeschäft angekurbelt werden und PIM-Lösungen (3.16) helfen dabei, die Produktdaten in den Griff zu kriegen.

Touchpoints managen

Customer-Experience-Management am Point of Sale

von Maike Burger und
Dr. Carmen-Maria Albrecht

Decathlon, München. Ein neues Sportgeschäft mit riesigem Sortiment mitten in der Innenstadt von München? Eigentlich kaum denkbar, große Flächen in exponierter Lage – unbezahlbar. Und es gibt den Standort trotzdem. Vor Ort wird nur eine Auswahl an Produkten gezeigt, das komplette Sortiment ist online verfügbar. Der Kauf kann im Laden getätigt werden, die Ware wird direkt nach Hause geschickt.

Eine perfekt gestaltete digitale Customer-Journey, die an die Bedürfnisse des Großstadtkunden angepasst ist: ohne Auto zu erreichen, im Produktfokus Sport als Ausgleich zum stressigen Job und dann auch noch shoppen, ohne Einkäufe tragen zu müssen.

Doch nicht nur die Kundenbedürfnisse werden damit getroffen, sondern auch und vor allem zieht Decathlon daraus Mehrwerte: Die Ware wird erlebbar gemacht, eine breite Masse an Kunden wird erreicht und die Lagerhaltungskosten vor Ort sind dank digitaler Regalverlängerung gering. Hinter dem Nutzen und den Vorteilen steht eine ausgeklügelte Strategie. Hier werden nicht simpel technische Touchpoints aneinandergereiht, sondern sinnvoll verknüpft und effektiv gemanagt.

Mit drei Hebeln zum effektiven Touchpoint-Management

Um Touchpoints managen zu können, muss sich ein Unternehmen über Sinn, Zweck und Ziel jedes einzelnen Elementes klar sein. Und das bereits im Vorfeld. Ein Hebelmodell hilft bei der Strukturierung und bei der Entscheidung für oder auch gegen die Einführung einzelner Touchpoints.

Entscheidend dabei sind erstens die Bedürfnisse des Kunden, zweitens die Kennzahlen, die das Unternehmen damit optimieren möchte, und drittens die Verknüpfung beider zu einer optimalen Customer-Journey mit maximaler Kundenzufriedenheit.

Hebel 1:
Was will der Kunde, welchen Nutzen zieht er aus dem Touchpoint?

Der Mittelpunkt jeder Überlegung ist der Kunde. Wie sieht der idealtypische Kunde aus? Gibt es Klassen oder Gruppen von Kunden, die sich zusammenziehen lassen, die sich ähnlich verhalten, ähnliche Bedürfnisse haben? Die einfachste Form der Differenzierung ist eine Unterteilung in den klassischen Online-Shopper, den klassischen Offline-Shopper und eine Mischform aus beiden.

Idealerweise werden diese Kundensegmente im nächsten Schritt mit Daten von echten Kunden angereichert. Sei es aus Kundenbefragungen oder aus bestehenden Datenanalysen. Dabei wird schnell klar, ob die Kundenkategorien passen und wie sich die Kunden prozentual auf sie verteilen. Also auf welchem Kundensegment aktuell der Fokus liegt und auch wo noch Potenziale sein könnten.

Um in der Analyse weiter voranzukommen, hilft vor allem die Bildung und Zuordnung von Kundenbedürfniskategorien. Häufig sind hier Schlagwörter wie „einfach/convenient“, „schnell/Sofortness“, „personalisiert“ oder „anfass- und probierbar“ zu finden.

Und die Fragen: Warum kommt ein Kunde in den physischen Standort? Warum bestellt er das Produkt nicht direkt online, sondern macht sich die Mühe, in das Geschäft zu kommen? Welche Erwartungshaltung hat er, wenn er den Store betritt? Und wie muss das Erlebnis vor Ort gestaltet sein, damit seine Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden?

Diese Fragestellungen unterstützen ein exploratives und sukzessives Vorgehen. Es werden wertvolle Informationen darüber gewonnen, wie die Interaktion mit dem Kunden aussehen sollte. Die digitalen Touchpoints sollen helfen, dass er sich wohl und gut betreut fühlt, sodass er nicht nur einmal kauft, sondern wiederkommt und letztendlich Stammkunde von Marke und Geschäft wird.

Hebel 2:
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, welchen monetarisierbaren Mehrwert bietet der Touchpoint?

Neben der Kundensicht ist die Analyse der Bedürfnisse des Unternehmens ein wesentlicher Bestandteil eines strategischen Hebelmodells. Die Ziele müssen klar festgelegt werden: Sollen Frequenz und/oder Umsatz gesteigert werden? Mehr Interessenten und/oder Kunden generiert werden? Soll die Kundenzufriedenheit in Form von Customer-Satisfaction-Index oder Net-Promotor-Score gesteigert werden? Oder stehen Effizienz-, Ablaufoptimierungen, Kostensenkungen im Vordergrund?

Die Zielrichtung entscheidet über alle weiteren Aktivitäten. Wenn im Fokus zum Beispiel die Frequenzoptimierung am Point of Sale steht, wären Online- oder App-Aktivitäten eine mögliche Maßnahme, um Kunden mit attraktiven Angeboten zum Geschäft zu führen. Aufmerksamkeitsstarke interaktive Schaufenster können zusätzlich Passanten zum spontanen Besuch animieren.

Diese ganzheitliche Sichtweise stellt sicher, dass keine „falschen“ Touchpoints ausgewählt und umgesetzt werden. Denn häufig läuft man Gefahr, Technologien einzusetzen, die auf den ersten Blick digital und schick wirken. In der Implementierung werden sie aber nicht vom Kunden genutzt und bieten auch keinen wirklichen Wert für das Unternehmen.

Bringt es zum Beispiel einen Mehrwert, einen digitalen Self-Service-Bestell-Screen im Standort vor Ort zu haben? Wohl eher nicht, wenn der Kunde dieselbe Funktion danebenstehend über das Smartphone nutzen kann, mit einer deutlich besseren und komfortablen Nutzbarkeit und Privatsphäre.

 

Was ist Touchpoint-Management?
Touchpoint-Management funktioniert nur ganzheitlich und im Kontext einer Customer-Journey

Die optimale „Kundenreise“ wird mit dem Fokus auf positive und begeisternde Kundenerlebnisse gestaltet. Digitale Touchpoints werden nahtlos integriert. Die Unterscheidung zwischen On- und Offline-Welt wird dabei nach und nach aufgehoben, weil sie für den Kunden einfach keine Rolle mehr spielt. Und da sich digitale Technologien und Anforderungen des Kunden stetig weiterentwickeln, ist dies kein einmaliger Prozess.

Jeder einzelne Schritt im Kundenlebenszyklus muss regelmäßig und immer wiederkehrend auf Zielerreichung überprüft und angepasst werden. Nur so sind Touchpoints wirklich effektiv zu managen.

 

Hebel 3:
Wie lassen sich Kunden und Unternehmensbedürfnisse sinnvoll verknüpfen?

Letzter Schritt des Hebelmodells ist die Verknüpfung der einzelnen Touchpoints zu einer ganzheitlichen Customer-Journey. Hier ein Beispiel für einen perfekt gestalteten Ablauf: Das im Rhein-Neckar-Gebiet ansässige Familienunternehmen Engelhorn stellt auch über die Region hinweg eine der besten Einkaufsadressen für Mode und Accessoires sowie für Sportartikel und Sportfashion dar. Das Sortiment erstreckt sich dabei von preislich-attraktiv bis hin zu luxuriös.

Der dazugehörige Online-Shop wurde schon vor einigen Jahren gelauncht – mit dem Ziel: für die Kunden einzigartige Erlebnisse am physischen Point of Sale auch in den digitalen PoS zu übertragen. Es sollen also beide Points of Sale so miteinander verzahnt werden, dass für die Kunden nahtlose Erlebnisse mit Mehrwert entstehen. Das Sortiment wird damit auch einer nicht nur in Mannheim und Umgebung ansässigen Klientel zugänglich.

Ein Beispiel für eine idealtypische Kundin ist die „sportliche Fashion-Trendsetterin“. Sie ist sowohl regional als auch überregional viel unterwegs und hat daher nicht immer Zeit, in das physische Geschäft zu gehen. Dort würde sie sich eigentlich gerne die neuesten Produkte der Marken live ansehen, erleben und sogar kaufen, die sie zuvor in Modezeitschriften oder im Fashion-Blog von Engelhorn gesehen hat. In der „Awareness“-Phase haben diese Marketing-Maßnahmen also bereits das Interesse der Kundin geweckt.

Unsere Kundin zückt daher in der „Search“-Phase auf einer ihrer Reisen im Zug ihr Mobiltelefon, schaut sich den Blog-Beitrag zu den aktuellen Sneaker-Trends erneut an und klickt auf ein paar abgebildete Schuhe. Sogleich landet sie auf der entsprechenden Produktdetailseite des Engelhorn-Online-Shops, auf der sie die Schuhe in einer 360°-Ansicht von allen Seiten begutachten kann. Sie sieht sofort, dass ihre Größe noch vorrätig ist.

In der „Consideration“-Phase schaut sie sich noch weitere von der Seite empfohlene und zu den Schuhen passende Produkte an, wie zum Beispiel Taschen und Schals. Während sie eine Tasche auf ihre persönliche Wunschliste setzt und den Link zur Tasche in ihrem sozialen Umfeld direkt über Facebook teilt, legt sie die Sneakers in den Warenkorb und tätigt den Kauf in der „Purchase“-Phase.

Da sie auf ihrer Rückreise in Mannheim vorbeikommt und ausnahmsweise Zeit für einen Abstecher ins Geschäft hat, wählt sie die Option „Click & Collect“, um die Schuhe vor Ort abzuholen. Im Geschäft angekommen, wird sie bei der Abholung vom Service-Personal empfangen, die Schuhe werden ihr übergeben. Auch an der Tasche auf ihrer Wunschliste ist sie immer noch interessiert. Da sie eine Kundenkarte von Engelhorn hat, kann das Service-Personal nachsehen, um welche Tasche es sich handelt und bringt ihr diese zur Ansicht. Die Kundin ist jedoch noch unentschlossen und bedankt sich erst einmal.

Nach einem kurzen Bummel durch die Stockwerke des Geschäfts entschließt sie sich, noch einen Kaffee im Terrassenlokal des Modehauses zu trinken und über die Dächer Mannheims zu schauen. Anschließend besucht sie das ebenfalls zu Engelhorn gehörende gegenüberliegende Sporthaus. Als begeisterte Hobby-Kletterin fällt ihr sofort die Kletterwand auf, die Kunden nutzen können, um Kletterausrüstungen auszuprobieren. Sie nimmt sich vor, die Wand bei ihrem nächsten Besuch auch einmal zu testen. Zurück zu Hause sieht sie, dass ihre Freundinnen ihr positives Feedback auf ihre Veröffentlichung rund um die gewünschte Tasche auf Facebook gegeben haben. Daher bestellt sie die Tasche online, diese wird drei Tage später zu ihr nach Hause geliefert.

 

Zusammenfassend war das für die Kundin eine perfekte Kundenerfahrung, zumal sie als treue Kundin in der „Loyalty“-Phase auch im Anschluss zu speziellen Verkaufsaktionen und Events ins Engelhorn-Haus eingeladen wird, was ihr sehr entgegenkommt und Freude bereitet.
Die Beispiele Engelhorn und Decathlon sollen Inspirationen sein. Beide Unternehmen machen es vorbildlich, denken kundenzentrisch und transformieren sich nach und nach. Ihre digitalen Touchpoints sind keine technischen Spielereien, sondern bieten dem Kunden und dem Unternehmen einen echten Mehrwert. //

 

 

Autorenvitae: Maike Burger & Dr. Carmen-Maria Albrecht

Big – Smart – Fast

Unser Arbeitsalltag wird zunehmend von digitalen Daten beeinflusst. Big Data berührt alle Branchen und Märkte.

von Bernhard Haselbauer

Werfen wir im Kontext der Digitalisierung einen kurzen Blick zurück: Es wird angenommen, dass es der Menschheit im Jahr 2002 zum ersten Mal möglich war, mehr Informationen digital als analog zu speichern – der Beginn des „Digitalen Zeitalters“. Alles was heute an analogen Informationen in Bits und Bytes gewandelt werden kann, wird zu Daten. Im Zuge der Digitalisierung, die Unternehmen im Kontext betrieblicher Abläufe zu Effizienzsteigerung und damit einer verbesserten Wirtschaftlichkeit verhilft, wachsen die Daten dementsprechend exponentiell. Wir sprechen heute von Big Data. Der aus dem englischen Sprachraum stammende Begriff Big Data oder auf gut Deutsch Massendaten steht dabei grundsätzlich für große digitale Datenmengen, aber auch für deren Analyse, Nutzung, Sammlung, Verwertung und Vermarktung.

In der Definition von Big Data bezieht sich das „Big“ auf die drei Dimensionen „volume“, für Umfang und Datenvolumen, „velocity“ für die Geschwindigkeit, mit der die Datenmengen generiert und transferiert werden, sowie „variety“ für die Bandbreite der Datentypen und -quellen. Erweitert wird diese Definition um die zwei V „value“ und „validity“, welche für einen unternehmerischen Mehrwert und die Sicherstellung der Datenqualität stehen. Die gesammelten Daten können dabei aus verschiedensten Quellen stammen: Überwachungssysteme, Nutzung von Kunden- oder Bank- bzw. Bezahlkarten, jegliche elektronische Kommunikation, Navigationssysteme, GPS, Smartphones, Smart Homes, Fahrzeuge aller Art, von Behörden und Unternehmen erhobene und gesammelte Daten, Sensordaten im Kontext von IoT und Industrie.

Die Analyse, Erfassung und Verarbeitung von großen Datenmengen ist heute in vielen Bereichen alltäglich, aber verbesserungswürdig hinsichtlich Big Data.
Datenmengen sind und werden zu groß, zu komplex, zu schnelllebig oder zu schwach strukturiert, um sie mit herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten. Aktuelle Entwicklungen von Software für die Verarbeitung von Big Data kommen neben klassischen prioritären Anbietern oft aus dem Open-Source-Bereich. Bekannt ist hier z. B. Apache Hadoop, ein freies Framework für skalierbare, verteilt arbeitende Software, die es ermöglicht, intensive Rechenprozesse mit großen Datenmengen auf Computerclustern durchzuführen.

Big Data kann Geschäftsprozess-Verbesserungen in allen Funktionsbereichen von Unternehmen, vor allem aber im Bereich der Technologieentwicklung und Informationstechnik sowie des Marketings, erzeugen. Die Erhebung und Verwertung der Datenmengen dient dabei im Allgemeinen der Umsetzung von Unternehmenszielen. Bisher haben vor allem große Branchen, Unternehmen und Anwendungsbereiche der Wirtschaft, Marktforschung, Vertriebs- und Servicesteuerung, Medizin, Verwaltung und Nachrichtendienste die entsprechenden digitalen Methoden für sich genutzt: Die erfassten Daten sollen weiterentwickelt und nutzbringend eingesetzt werden.

Die Erhebung der Daten dient dabei meistens für konzernorientierte Geschäftsmodelle sowie Trendforschung in den sozialen Medien und Werbeanalysen, um zukunftsweisende und möglicherweise gewinnbringende Entwicklungen zu erkennen. Big Data kann die Triebfeder für innovative Geschäftsmodelle und Produkte werden. Welches Marktpotenzial tatsächlich in Big-Data-Lösungen steckt, scheint nicht vorhersehbar: 2013 prognostizierte der US-Marktforscher IDC den weltweiten Umsatz für 2017 auf gut 32 Milliarden Dollar. Tatsächlich betrug er 2015 bereits 125 Milliarden.