Elektronische Rechnungsbearbeitung

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von Dr. Martin Bartonitz

Papier ist geduldig, aber auch teuer. Dieser kurze Satz verweist indirekt auf die Vorteile einer papierlosen, elektronischen Rechnungsbearbeitung. Dabei geht es beim Thema E-Invoicing nicht zwingend um Materialkosten oder Umweltschutzaspekte, sondern um Einsparungen auf der Prozesskostenseite. Zu Beginn der elektronischen Datenverarbeitung mussten Papierrechnungen ausgedruckt oder händisch ausgefüllt, kuvertiert, frankiert und per Post verschickt werden (vgl. Abb. 1).

Das Fax beschleunigte den Übertragungsprozess, allerdings blieb der Papierverbrauch fast unverändert. Der Empfänger musste die Rechnung prüfen und bei Beanstandungen auf dem gleichen Weg zurücksenden. Kopien der Rechnung mussten anschließend bei dem Versender und dem Empfänger liegen, um der zehnjährigen gesetzlichen Aufbewahrungspflicht gerecht zu werden (u. a. zur Absetzung der USt., vgl. Box 1). Der Platzbedarf für Archive stieg stetig an, mehrere Kilometer Aktenschränke waren (und sind!) bei Großunternehmen mit Hunderttausenden Papierdokumenten nicht ungewöhnlich.

Rechnungen im unternehmerischen Umfeld

Die Papierrechnung wird das 21. Jahrhundert vielleicht nicht überleben, doch wer sie schon abschreibt, ist auf dem Holzweg. Denn auch wenn z. B. Mobilfunkanbieter für ihre Privatkunden bereits auf papierlose Rechnungen setzen, ist die Situation im unternehmerischen Bereich grundverschieden. Rund 75 % aller deutschen Unternehmen empfangen ihre Rechnungen noch in Papierform, Digitalisierung hin oder her. Da Papierrechnungen erst händisch geprüft, dann ggf. weitergeleitet und freigegeben werden müssen, verstreicht viel Zeit. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Rechnungen in den Zwischenschritten „hängenbleiben“, sei es krankheitsbedingt oder weil Details unklar sind.

Vielen Firmen entgeht dadurch nicht nur der Schnellzahler-Rabatt (Skonto, vgl. Box 2), sie laufen zudem Gefahr, Mahnungen zu erhalten. Bei einer elektronischen Bearbeitung (bestenfalls in einem Enterprise-Content-Management-System) kön­nen Fragen schneller geklärt, Freigaben in Sekunden erteilt und Stellvertreter im Workflow festgelegt werden, selbst wenn der Freigebende außer Haus ist, was den Prozess bis zur Bezahlung deutlich beschleunigt.

Achtung: Eine gescannte Rechnung im PDF-Format ist nicht automatisch eine elektronische Rechnung, denn letztere müssen sowohl elektronisch versendet als auch elektronisch empfangen werden (vgl. Box 3).

Box 3: Was ist eine elektronische Rechnung?
• Eine „elektronische Rechnung“ muss sowohl elektronisch erstellt als auch elektronisch ausgeliefert werden. Nicht jeder Scan ist also eine elektronische Rechnung!
• Der Vorsteuerabzug bei elektronischen Rechnungen geht verloren, wenn der Nachweis und die Kontrolle der Echtheit, Herkunft und Unversehrtheit des Inhalts fehlen und die Rechnung nicht alle Angaben enthält.

Kostentreiber in der Rechnungsbearbeitung

Abb. 1: Kostentreiber in der Rechnungsbearbeitung

Die manuelle Rechnungsverarbeitung kostet versendende Unternehmen zwischen 0,70 und 4,00 €, bisweilen sogar 13,00 € pro Rechnung und den Empfänger zwischen 2,00 und 30,00 € (je nach Unternehmensgröße und Personalkosten, verfügbare Studien variieren hier; vgl. Abb. 1).

Mit elektronischer Rechnungsbearbeitung könnten diese Kosten, laut einer Studie von Capgemini, um bis zu 75 % gesenkt werden. Am meisten Geld sparen Unternehmen aber bei der Strafvermeidung: Fehlerhafte Rechnungen schlagen – aufgrund von Strafzahlungen bei Audits oder Problemen zwischen Lieferant und Empfänger – mit bis zu 50 € pro Rechnung zu Buche.

Insgesamt könnten auf EU-Ebene laut Berechnungen der Deutschen Bank durch eine Umstellung auf E-Invoicing Einsparungen zwischen 80 und 250 Milliarden € erzielt werden – und 12 Millionen Bäume müssten nicht gefällt werden.

Verfahrensarten und Extraktion

Doch keine Prozessoptimierung und Automatisierung ohne eine Standardisierung der Datensätze. Weit verbreitet ist z. B. der internationale, branchenübergreifende Standard EDIFACT („Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport“), der bereits seit über 20 Jahren existiert. EDIFACT ist bei der UN-Wirtschaftskommission für Europa (UNECE) angesiedelt und galt als großer Hoffnungsträger des elektronischen Datenaustauschs. Allerdings wurden die Formate mittlerweile branchenspezifisch so stark ausdifferenziert und zwischen Lieferanten und Kunden so individuell angepasst, dass EDIFACT kaum noch als Standard-Austauschformat bezeichnet werden kann.

Ein „klassisches“ PDF wiederum lässt sich zwar problemlos erstellen und versenden, doch ist es auch fehleranfällig, nicht zuletzt aufgrund der sog. Medienbrüche. Ein Beispiel: Die ursprüngliche Rechnungsdatei liegt beim Aussteller in strukturierter Form, also z. B. als Exceldatei, vor. Wird ein PDF erstellt, werden diese strukturierten Daten in ein Bild (= unstrukturierte Daten) umgewandelt (erster Medienbruch), nur um auf der Empfängerseite wieder als strukturierte Daten extrahiert zu werden (zweiter Medienbruch). Bei jedem dieser Schritte kann es zu Fehlern kommen, welche die Rechnung korrumpieren. Dazu kommen mögliche Tippfehler, Unschärfen aus dem Scanprozess und die Manipulierbarkeit von Bildern generell: Der Teufel lauert im Detail und Fehler können, wie erwähnt, sehr teuer werden.

Box 1: Erfolgsneutralität der Umsatzsteuer
• Unternehmensumsätze unterliegen der Umsatzsteuer (derzeit 19 %, bisweilen 7 %)
• Der Leistungserbringer berechnet seinen Umsatz (100 %) und fügt die Steuer hinzu. Der Leistungsempfänger muss folglich 119 % der Leistung bezahlen.
• Die 19 % des Leistungserbringers gehen an das Finanzamt. Die verbleibenden 100 % werden als umsatzsteuerliches Entgelt des Leistenden bezeichnet.
• Sofern der Leistungsempfänger ebenfalls unternehmerisch tätig ist, können die 19 % Umsatzsteuer vor dem Finanzamt als Vorsteuer geltend gemacht werden. Es verbleibt eine betriebswirtschaftliche Belastung des Empfängers von 100 %.

Reformen und Standardisierung

Das Europäische Parlament und der Rat der Europäischen Union brachten Bewegung in die wenig zufriedenstellende Situation. Im Rahmen einer EU-weiten Reform für das E-Government wurden ab 2011 einheitliche Richtlinien und Gesetze für die Rechnungsstellung erarbeitet und initiiert. Veränderungen im Bereich der Rechnungsstellung, die in Deutschland ebenfalls 2011 durch das Steuervereinfachungsgesetz angestoßen wurden (Abschaffung der verpflichtenden Verwendung digitaler Signaturen), mündeten 2013 im E-Government-Gesetz des BMI und 2014 in der Richtlinie 2014/55/EU des Europäischen Parlaments und des Rates über die elektronische Rechnungsstellung bei öffentlichen Aufträgen. Verwaltungen in den Mitgliedstaaten wurden angehalten, ihre Prozesse zu digitalisieren und vollständig auf elektronische Rechnungsbearbeitung umzustellen. Die öffentliche Verwaltung in Deutschland ist gemäß RL 2014/55/EU ab 2018 zum elektronischen Rechnungsaustausch verpflichtet.

Box 2: Einsparpotenziale
elektronischer Rechnungen
• Minimale Versandkosten – Versender
• Schnellzahler-Rabatt (Skonto) – Empfänger
• Automatisierte Prüfung – Empfänger und Versender
• Geringe Archivierungskosten – Empfänger und Versender

ZUGFeRD als zukunftsfähiger Standard?

Da EDIFACT mittlerweile zu ausdifferenziert und reine PDF-Dateien zu fehleranfällig waren, musste ein neuer Standard her, der ohne Medienbrüche auskommt, aber gleichzeitig Sicherheit und Verlässlichkeit gewährleistet. In Anlehnung an die Richtlinien der EU entstand der Zentrale User Guide des Forums elektronische Rechnung Deutschland (ZUGFeRD). Der Guide kombiniert maschinenlesbare, standardisierte Daten mit dem menschenlesbaren Beleg auf Grundlage des PDF/A-3-Standards. Der PDF-Datei wird eine XML-Datei inkludiert, die dem Format ZUGFeRD genügt und sämtliche relevanten Daten einer erstellten Rechnung enthält.

Abb. 2: Digitale Erfassung von Papierdokumenten (Beispiel)

In der Regel wird eine solche ZUGFeRD-konforme Rechnung in einem Enterprise-Resource-Planning-System erstellt. Sollte der Rechnungsempfänger kein ERP-System nutzen, kann das Auslesen auch über ein Dokumentenmanagement-System erfolgen. Diese Art der Rechnungsablage erfordert dennoch einen manuellen, menschlichen Zwischenschritt. Soll der Prozess automatisiert werden, kommt eine Klassifizierungssoftware (vgl. Abb. 2) zum Einsatz, die das ZUGFeRD-Format automatisch ausliest, die Daten vom Dokument trennt, strukturiert im System ablegt und für die Weiterverarbeitung bereitstellt.

Diese Vorgehensweise lohnt sich aber erst bei einer sehr hohen Zahl an Eingangsrechnungen pro Tag, denn es müssen große Trainingsmengen gebildet werden, um der Software beizubringen, jede Rechnung richtig zu klassifizieren und zu extrahieren. Die Schwierigkeit ergibt sich aus dem nicht einheitlichen Layout von Rechnungen, da jeder Rechnungssteller anders tabelliert – ZUGFeRD ist also nur ein Datenformatstandard und hat nichts mit dem Layout von Rechnungen zu tun.

Box 4: Rechnungsprüfung
• Echtheit der Herkunft
• Übereinstimmung der Rechnung mit Bestellung
• Unversehrtheit des Rechnungsinhalts
• Lesbarkeit der Rechnung
• Erfüllung sämtlicher gesetzlicher Voraussetzungen für eine Rechnung im umsatzsteuerlichen Sinne

Ob automatisierte oder manuelle Extraktion: In jedem Fall müssen interne, inhaltliche Prüfverfahren festgelegt werden (vgl. Box 4). Automatisierte Kontrollen, wie das Hashwert-Prüfverfahren (vgl. Box 5), können nur auf Unregelmäßigkeiten hinweisen, aber die inhaltliche Prüfung nicht ersetzen.

Box 5: Hashwert-Prüfverfahren im Dokumentversand
• Vor dem Versand wird mit einem Algorithmus eine Quersumme über den Inhalt des Dokumentes gebildet.
• Nach dem Empfang erfolgt die Gegenprüfung, ob die Quersumme noch stimmt.
• Bei Unregelmäßigkeiten kann sofort interveniert und eine manuelle, inhaltliche Dokumentprüfung vorgenommen werden.

Ausblick

Bisher ist ZUGFeRD vor allem in der öffentlichen Verwaltung im Einsatz, hat aber aufgrund der großen Einsparmöglichkeiten auf Empfängerseite auch Zukunftspotenzial in der Privatwirtschaft. ZUGFeRD basiert auf den Standards „Cross Industry Invoice“ (CII) und „Message User Guides“ (MUG), die vom Europäischen Standardisierungsgremium CEN entwickelt wurden, und eignet sich daher als Grundstein zur Etablierung eines einheitlichen europäischen Formates. Im European Multi Stakeholder Forum on Electronic Invoicing wird derzeit an einer Empfehlung für den europaweiten Einsatz gearbeitet. //

Autorenvita: Dr. Martin Bartonitz

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Den digitalen Tsunami meistern

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von Roger Illing und Lars Drexler

Kaum ein Thema beschäftigt die IT derzeit so stark wie die digitale Transformation. In der Praxis verstehen viele Unternehmen darunter allerdings nur die Optimierung einzelner Geschäftsprozesse. Damit wird das Potenzial der Digitalisierung jedoch nur unzureichend genutzt. Schließlich ermöglicht dieser Wandel zugleich eine umfassende Neuausrichtung des Unternehmens – bis hin zu komplett neuen, digitalen Geschäftsmodellen. Immerhin bekommen Hersteller erstmals einen unmittelbareren Zugang zu den Kundenwünschen und -bedürfnissen und können die Wert­schöpfungskette in dieser Hinsicht optimieren.

Ein weiterer typischer Fehler vieler Unternehmen ist, auf voneinander isolierte und jeweils bei Bedarf bereitgestellte Kanäle und Werkzeuge zu setzen. In dieser Hinsicht hebt sich die Lösung von OpenText deutlich ab: Die ganzheitliche Plattform ermöglicht es, den gesamten Informationsfluss zu verwalten und zu analysieren und so Kernbereiche der User-Experience, Machine-to-Machine-Integration, Automation und andere Aspekte abzudecken. Kaum ein Anbieter liefert eine derart umfassende Lösung, die sämtliche Bereiche eines Unternehmens integriert.

Medienbrüche aufheben: Die Digitalisierung manueller Prozesse sorgt für mehr Transparenz und eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen.

Der Weg zur Digitalisierung

Bevor Unternehmen sich in die Digitalisierung stürzen, ist eine ausführliche Analyse sinnvoll. Dabei sollten zunächst diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen die Digitalisierung den größten Vorteil bringt. Ein klassisches Beispiel dafür ist das Aufheben von Medienbrüchen: Sobald Dokumente nicht mehr nur in Papierform vorliegen, entfällt der aufwendige Scanvorgang und selbst dieser relativ kleine Digitalisierungsschritt zahlt sich aus. Auf diese Weise entsteht unmittelbar eine hohe Wertschöpfung.

Das Beispiel zeigt, wie wichtig ein umfassendes Audit ist. Dabei gilt es herauszufinden, welche Arten von Informationen an welchen Stellen im Unternehmen entstehen und lagern und wie diese miteinander in Verbindung stehen. Schnell wird dabei klar, dass es sich längst nicht mehr nur um Textdateien, Präsentatio­nen oder Tabellenkalkulationen handelt. Schließlich lagert auch in unzähligen weiteren Dateien wertvolles Wissen. Neben E-Mails und Prozess­informationen müssen deshalb auch Formate wie Chats und Videos berücksichtigt werden.

Angesichts dieser Umstände ist klar, dass nur ein System für das „Enterprise Information Management“ (EIM) diese Anforderungen erfüllen kann. Anders als ein ERP-System ist es in der Lage, auch unstrukturierte Daten und Abläufe zu verwalten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die IT-Abteilung. Sie muss im Rahmen der Digitalisierung die Anforderungen der Fachabteilungen erkennen und umsetzen. Umso wichtiger ist es, auf ein ganzheitliches Informationsmanagement zu setzen, das Informationssilos über Abteilungs- und Anwendungsgrenzen hinweg aufbricht.

Nur wenn sämtliche dieser Punkte beachtet werden, bringt die Digitalisierung die erwünschten Vorteile. Möglicherweise wurden einzelne oder mehrere dieser Aspekte nicht berücksichtigt oder falsch angegangen. Gerade deshalb ist es wichtig, mit einem starken Partner zu arbeiten. OpenText bietet nicht nur eine ausgesprochen leistungsfähige Software, sondern berät mit seinen Experten auch Unternehmen dabei, die optimale Strategie für die Digitalisierung umzusetzen. //

 

 

Autorenvita: Roger Illing und Lars Drexler

 

 

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Automatisierung des täglichen Bedarfs

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Innovationen, die den Einkaufsaufwand auf ein absolutes Minimum reduzieren

von Andreas Fuhrich

Seit dem 31. August 2016 sind die ersten Dash-Buttons in Deutschland erhältlich. Der Preis liegt momentan bei 4,99 Euro, wobei Amazon die Anschaffungskosten nach der ersten über das Device ausgeführten Bestellung erstattet.

Der Button ermöglicht dem Kunden, vordefinierte Bestellungen von Verbrauchsgütern auf Knopfdruck aufzugeben. Waschmittel, Kaffeekapseln, Rasierklingen u. Ä. – durch die Konfigurierung mit der dazugehörigen Smartphone-App kann festgelegt werden, welcher Artikel in welcher Menge nach dem „Knopfdruck“ bestellt wird. Neben einem komplett selbst konfigurierbaren Dash-Button stehen vor allem vorkonfigurierte Buttons namhafter Verbauchsmittelhersteller zur Verfügung.

Nach der Betätigung des Dash-Buttons wird automatisch eine Bestellung erzeugt, welche in der dazugehörigen Smartphone-App bestätigt werden muss. Prinzipiell kann die Bestellung zwar vollkommen autonom aufgegeben werden, die Authentifizierung durch den Kunden soll jedoch die Möglichkeit bieten, versehentlich ausgelöste Bestellungen zu korrigieren oder auch die zu bestellende Menge abzuändern. Alternativ lässt sich auch der Bestellschutz aktivieren, wodurch jedes Produkt bis zu seiner Lieferung nur einmal bestellt werden kann. Dabei können Bestellungen auch gebündelt und es kann eine Art „Einkaufszettel“ erstellt werden.

Mit dem Amazon Dash Replenishment Service geht das Unternehmen noch einen Schritt weiter. In Zusammenarbeit mit verschiedenen Großgeräteherstellern wurde ein autonomes Konzept für smarte Haushaltsgeräte entwickelt. Waschmaschinen, Kaffeeautomaten, Wasserfilter, Kühlschränke etc. erkennen selbstständig fehlende Ressourcen und bestellen diese nach. Sollte beispielsweise ein Drucker erkennen, dass mit dem aktuellen Tintenvorrat nur noch eine geringe Anzahl an Seiten gedruckt werden kann, könnte dieser selbstständig neue Farbpatronen bestellen.

Unklare Rechtslage

Schon kurz nach der Vorstellung der Produkte warnte die Verbraucherzentrale NRW davor und ging nach der Veröffentlichung gar gerichtlich dagegen vor. Beanstandet werden unter anderem der nicht einsehbare Preis der bestellten Ware, die Bindung an Amazon sowie die verpflichtende Prime-Mitgliedschaft. Ein erster, aber noch nicht rechtskräftiger Urteilsspruch erklärt die Buttons nun für rechtswidrig und sorgt damit für den Auftakt des Ganges durch die Instanzen.

Der Urteilsspruch stellt klar, dass Amazon unmittelbar vorm Absenden der Bestellung den Käufer über den tatsächlichen Preis der Ware informieren muss. Dies gilt sowohl für den Button als auch für den Replenishment-Service. Selbst wenn Amazon beim Gang durch die Instanzen keinen Erfolg haben sollte, wäre dies nicht gleichbedeutend mit dem Aus des Services, der lediglich leicht abgeändert werden müsste. So könnte die Ware beispielsweise lediglich automatisch in den Einkaufskorb gelegt werden und hier auf das endgültige „OK“ des Kunden warten.

Supermarkt ohne Kasse

Das Einkaufserlebnis habe sich wie Ladendiebstahl angefühlt, berichtete die New York Times. Die Besucher des Amazon-Go-Supermarkts müssen sich einfach eine App herunterladen und das Mobiltelefon an eine Schranke am Eingang halten. Von da an registrieren Kameras und Sensoren alle Einkäufe bis zum Check-out an der Schranke mit Mobiltelefon. Der „Ladendiebstahl“ endet, wenn das Geld vom Amazon-Konto gebucht wird.

Nicht nur Amazon

Auch wenn der Online-Händler gemeinhin als Pionier des automatisierten Einkaufs gilt, war zumindest in Deutschland ein Online-Shop für Windeln mit einem dem Dash-Button vergleichbaren Prinzip eher auf dem Markt und andere Anbieter folgten. Auch die Hersteller binden sich nicht ausschließlich an Amazon und bieten teilweise dem Dash Replenishment Service vergleichbare Leistungen im Selbstvertrieb an. Die grundsätzliche, lohnende Idee, über einen möglichst hohen Grad der Vereinfachung des Einkaufs für den täglichen Bedarf den Kunden an einen Shop oder eine Ware zu binden, ist dabei stets die gleiche. Bei der Entwicklung eines solchen Produkts für den eigenen Shop sollte man aber gleich die aktuelle Rechtsprechung mit berücksichtigen. //

 

Autorenvita: Andreas Fuhrich

 

 

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Erfolgreich auf allen Kanälen

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PIM-Lösungen: Im Kontext der Digitalisierung benötigen Hersteller und Händler eine effiziente Lösung für die aktuellen Multichannel Herausforderungen.

 

Unter Produktinformationsmanagement (auch PIM oder engl. „Product Information Management“) versteht man die Bereitstellung von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation der Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne großen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern zu können.

Der Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb.

Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Größe und Gewicht zur Frachtkostenberechnung.

PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

 

Prädestiniert für den Einsatz von PIM-Lösungen sind mittlere und große Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe.
Treiber für den Einsatz einer PIM-Lösung sind unter anderem:

• umfangreicher Bestand an Produkten
• häufige Änderungen von Produktmerkmalen
• heterogene IT-Infrastruktur (z. B. bedingt durch anorganisches Unternehmenswachstum)
• erfolgreiches Onlinegeschäft
• Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse

 

Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Großkunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. „Global Data Synchronization Network“) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt wird. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Gängige Anwendungsbereiche von PIM

Basis für elektronische Kataloge
Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder -plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden.

Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eCl@ss ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Eng damit verzahnt sind Procurement-Lösungen: Sie automatisieren die Beschaffungsprozesse für den Einkauf von Waren und Dienstleistungen.

Als Plattform für die zentrale Verwaltung von Multisupplier-Katalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten mehrerer Lieferanten und helfen bei der Suche nach dem günstigsten Preis-Leistungs-Verhältnis.

 

Basis für die Content-Bereitstellung für Websites / Webshops
Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-Commerce-Komponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Um tatsächlich Kosten zu sparen, muss sich die Lösung nahtlos in Warenwirtschaft und Logistiksysteme integrieren lassen.

 

Basis für Sortimentsstrategien im Handel
Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrößern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig außen vor bleiben muss.

Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit Product-Information-Management können die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr große Sortimente verarbeitet werden können.

 

Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel
Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System wie SAP verbunden ist.

Mithilfe von Produktinformationsmanagement können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

 

Basis für Produktkataloge
Schließlich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, digitale Kataloge und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten. Hierbei ist zu beachten, dass im Markt vermehrt Lösungen existieren, die weit über ein klassisches Database-to-Print-Szenario hinausgehen. //

 

 

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Produktinformationsmanagement

 

 

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Product-Information-Management

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Daten-Management entscheidet über den Erfolg des Handels – auf allen Ebenen.

von Tobias Schlotter

Fieberhaft arbeiten zahlreiche Unternehmen in nahezu allen Branchen an ihrer Platzierung in der Handelslandschaft der Zukunft. Die meisten wissen: So, wie wir es immer gemacht haben, geht es nicht weiter. Das Problem dabei ist: Die wenigsten wissen, wie es morgen weitergehen könnte. Trotzdem machen sie weiter und immer weiter. Quasi im digitalen Blindflug. Wenn sie Glück haben, kommen sie an und landen passabel oder gar erfolgreich. Es ist aber absehbar, dass viele Unternehmen sich eigentlich auf die digitale Bauchlandung oder den Crash vorbereiten müssten – wenn sie denn wüssten, dass er kommt.

 

Die Chance der Kleinen und Mittelgroßen ist da!

Alle kleinen Händler schauen auf die Umsätze großer Handelsplattformen, die ihnen die Umsätze wegnehmen. Großes Jammern! Doch der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (bevh) verriet dem Handelsblatt vom 23. Januar 2018, dass Wachstum im Online-Handel nicht gleich Wachstum ist und differenziert betrachtet werden muss: „Die höchsten Umsätze machen Online-Marktplätze wie Amazon und eBay, aber das stärkste Wachstum sehen wir bei Versendern, die ihre Heimat im stationären Handel haben“, sagte Verbandspräsident Gero Furchheim.

Sie konnten um 26,2 Prozent zulegen. Das sind Zahlen, die beflügeln sollten. Und auch wohl werden. Denn die hybride Handelsform weitet sich aus: Ein Bereich mit großem Wachstum im Online-Handel ist der Versand von Lebensmitteln. Laut bevh wurde in 2017 erstmals die Milliardenumsatzgrenze überschritten. Edeka, Rewe und Co. tasten sich heran. Wobei bei diesen Handelsriesen die gewachsene dezentrale Struktur eines der größten Hindernisse für eine zentrale Online-Handelsplattform darstellt. Die gelebte föderalistische Organisation gehört zur DNA einiger Händler, wie z. B. der Edeka.

Wie sollen ca. 7 000 Verkaufsstellen, der größte Teil davon von selbstständigen Einzelhändlern betrieben, in einen einheitlichen Online-Shop überführt werden? Diese Mammutaufgabe zu bewältigen, bei gleichzeitiger Beibehaltung der DNA als regionaler Versorger, ohne die Kraft der Marke einzubüßen, ist nicht vergnügungssteuerpflichtig.

Die Schwäche der Großen könnte die Chance der Kleineren und Mittelgroßen sein. Könnte, wenn sie ihre strategischen Hausaufgaben machen würden. Neben etlichen weiteren Bausteinen vergessen viele Unternehmen, dass eines der größten Investitionsvorhaben dauerhaft in der integrierten Informationsbeschaffung und –verteilung liegt. Die amerikanische Firma Ventana Research untersucht seit 2000 u. a. die Performance von IT-Unternehmen und IT-Abteilungen in Unternehmen und stellt fest, dass der wirtschaftliche Erfolg der digitalen Transformation zu einem entscheidenden Teil auf dem Management der Informationsprozesse in den Unternehmen beruht.

Mark Smith, CEO von Ventana Research, sprach auf einem Technologie-Event in Paris im Januar 2018 davon, dass das gesamte Handelssystem z. B. von den mobilen Nutzern verändert werden wird. Eindringlich wies er die versammelten IT-Spezialisten darauf hin, dass eine qualitativ hochwertige Produktinformation für den Erfolg von Sales-Plattformen unersetzlich sei. Seine Untersuchungen und Umfragen in Unternehmen haben ergeben, dass Unternehmen stärker auf Basistechnologie setzen müssen, um ihr Netzwerk rund um die Produktinformation zu organisieren. Produzenten sollten unbedingt darüber nachdenken, wie sie ihr Product-Information-Management auch zu einem „Personal Information Management“ nutzen, indem sie ihr Netzwerk aus Handel, Lieferanten und Konsumenten einbeziehen, rät Smith.

Für ihn ist klar, dass sich Handelsunternehmen in der digitalen Welt nur weiterentwickeln werden, wenn sie ihre Datenqualität über alle Ebenen hinweg optimal organisieren. Nach seinen Umfragen in amerikanischen Unternehmen beklagen die meisten Firmen inkompatible Werkzeuge in den verschiedenen Organisationsebenen (52 %*), daraus resultieren zu viele verschiedene Datensätze und Datenformen (48 %). Aus diesen Gründen geben 43 % der Unternehmen an, dass es ihnen unmöglich ist, Daten zu standardisieren.

Der Grund dafür ist, dass die Unternehmen keine Vorgaben zur Datensteuerung („Data Governance“) entwickelt haben. Die Divergenz der Daten führt zu Chaos, Fehlern, zu hohem Aufwand und zur Demotivation der Mitarbeiter wie auch der Kunden, denen die Informationen für ihre Kaufentscheidung vorenthalten werden. Dieser strategische Fehler führt in den Unternehmen dazu, dass sie die oben erwähnten Bruchlandungen immer und immer wieder erleben. Sie produzieren sie geradezu. Das Hamsterrad und Sisyphus lassen grüßen.

Unzufriedenheit ohne PIM – Zufriedenheit mit PIM

Die Leidensfähigkeit der Menschen wie der Unternehmen ist erstaunlich und gleichzeitig auch ein wenig bemitleidenswert. Mark Smith (Ventana Research) fand heraus, dass 75 % der Nutzer, die kein PIM einsetzen, total unzufrieden sind. Kein Wunder, sie versuchen weiterhin unter größten Anstrengungen, die Daten und Informationen manuell, unter anderem mit Exceltabellen, zu vereinheitlichen. Die zentrale Erfassung erscheint bei dieser Praxis nahezu unmöglich, die Einbindung und Vernetzung mit anderen Abteilungen bzw. Lieferanten gar ausgeschlossen. Diese Unternehmen schaffen es nicht, ihre strategischen Ziele mit der erforderlichen Infrastruktur auszustatten.

Anders stellt sich das bei den Befragten dar, die ein spezielles PIM einsetzen. Leider handelt es sich dabei nur um knapp über ein Viertel der Unternehmen (28 %). Doch unter ihnen herrscht eine große Zufriedenheit (81 %!). Diese Unternehmen erleben, wie Fehlerquellen reduziert werden (74 %) und die Kundenzufriedenheit steigt (61 %) – ein enormer strategischer Gewinn! 58 % behaupten, ihre Wettbewerbsfähigkeit gesteigert zu haben. Auch die Steuerung der Informationen über verschiedene Kanäle (Web-Shop, Apps, stationärer Handel, Marketing-Services) wird von 58 % wertgeschätzt.

Beschäftigt man sich mit den unzufriedenen Nutzern und ihren Gründen für die mangelnde Begeisterung, beklagen 60 % die geringe Benutzerfreundlichkeit, 56 % die Unzuverlässigkeit und 48 % die Funktionalität. Nun ist Deutschland ein Land, in dem es seit über zehn Jahren eine Vielzahl an PIM-Lösungen gibt. Die meisten davon sind Eigenentwicklungen der IT-Häuser, die die Infra- und Softwarestrukturen für die Unternehmen aufbauen. Diese werden oft nicht im erforderlichen Maße weiterentwickelt. Die rasant schnelle Entwicklung der Anforderungen machen die meisten bestehenden PIM-Lösungen nicht mit. Darunter leiden auch die ambitionierten Projekte der Handelsunternehmen. Hier ist die Software-Industrie gefragt, sie muss einfach bessere Lösungen liefern.

 

Unternehmen, die sich in der Beschreibung um die Misere im Datenhandling selbst wiederfinden, ist zu empfehlen, sich schnellstmöglich auf den Weg zu machen.

Die Zukunft des PIM ist intelligent

Mark Smith hat sich auch mit der Zukunft der PIM-Systeme und den Anforderungen der Unternehmen beschäftigt. Demnach streben mehr als die Hälfte der bereits erfolgreichen Firmen eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und des Kundenerlebnisses an (61 %). Die qualitative Geschäftsanalyse rangiert mit 55 % schon an zweiter Stelle. Das heißt, auch die erfolgreichen Unternehmen im Digital Business haben das Gefühl oder wissen, dass sie zu wenig über ihre Prozesse und Kunden wissen. Sie sind unzufrieden, weil sie ahnen, dass mehr geht.

Sie erwarten für die Zukunft intelligente Software-Lösungen, die Analyse und Steuerung intern wie extern (Kunden­erlebnis) liefern. Auch „Artificial Intelligence“ (AI) wird zu einem großen Thema, wie Mark Smith betonte. Tools, die Amazon und andere Größen bereits nutzen, werden zukünftig den Erfolg der Unternehmen und das Kundenerlebnis steigern. Wer sich von den PIM-Software-Herstellern in diesen Bereichen abhebt, wird Unternehmen für sich begeistern – und die Endkunden für die Unternehmen.
Handeln – besser heute, als morgen

Unternehmen, die sich in der Beschreibung um die Misere im Datenhandling selbst wiederfinden, ist zu empfehlen, sich schnellstmöglich auf den Weg zu machen. Ein erster Schritt wäre, ein leichtgewichtiges System zu wählen, um erste Erfahrungen zu machen. Es gibt PIM-Produkte am Markt, die sogar als kostenfreie Open-Source-Version zur Verfügung stehen. Warum nicht ein Projekt-Team aufsetzen, das zunächst mit einer solchen Version testet, um dann möglicherweise später in die Vollversion zu wechseln? Das Einzige, das bei dieser Übung verloren geht, ist das krampfhafte Festhalten an Excel-Tabellen. Ansonsten lernt das Team, Daten zentral abzulegen, sie zu strukturieren und sie auch für verschiedene Kanäle zur Verfügung zu stellen. Die Basis-Funktionalitäten eines PIM im Hands-on-Modus also.

Ich fordere Unternehmen auf, sich diesen Ruck zu geben und den Einstieg sofort zu beginnen. Es kostet nichts und bringt sehr schnelle Ergebnisse: das Gefühl, wie die Performance steigt, wie sich Probleme auflösen und wie die Zukunft aussehen könnte. Das Perfide an diesem Rat ist, dass es nun keine Entschuldigung mehr gibt. Der geneigte Leser weiß, dass er keine Ausrede mehr hat. Also handeln Sie lieber heute als morgen! //

 

 

 

Autorenvita: Tobias Schlotter

 

* Quelle: Ventana Research Next Generation of Product Information Management Benchmark Research – Ventana Research 2017

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Smart Procurement & Supply-Management

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Die umfassende Digitalisierung verändert auch die Welt im Einkauf. Doch noch wird der Einkauf 4.0 (zu) zurückhaltend umgesetzt.

von Prof. Dr. Florian C. Kleemann

Seit Jahren kennt der Online-Handel nur eine Richtung: steil wachsend. Immer breiter werden die verfügbaren Sortimente, immer schneller die Lieferzeiten und immer ausgefeilter sowie kundenspezifischer die Angebote. Konstant zweistellige Wachstumsraten sind ein exzellenter Beleg dafür, dass die Digitalisierung des Einzelhandels schon längst weit fortgeschritten ist. Dagegen zeigen sich im B2B-Umfeld noch deutliche Rückstände.

So zurückhaltend das produzierende Gewerbe auf die Digitalisierung in Form der „Industrie 4.0“ reagiert hat, so vorsichtig ist man auch beim Einsatz elektronischer Systeme – auch für die Beschaffung der benötigten Materialien und Dienstleistungen. Doch auch hier ist ein steigendes Interesse daran, inwieweit die Digitalisierung den industriellen Einkauf verändert, festzustellen.

Doch wie beeinflusst die digitale Revolution die Beschaffungsfunktion – und welche Potenziale bestehen insbesondere für den E-Commerce? Dieser Frage geht der folgende Beitrag nach, in dem Grundlagen einer digitalisierten Beschaffung vorgestellt und deren potenzielle Anwendungsfelder im B2B-Handel skizziert werden.

Geht man davon aus, dass die Industrie 4.0 umfassende Vernetzung, Echtzeit-Kommunikation und intelligente Systeme als Kerninhalte hat, liegt es nahe, diese Aspekte auch mit einem Einkauf 4.0 zu assoziieren: Lieferanten und deren Produkte werden in eine übergreifende Systemlandschaft eingebunden, in der Daten (z. B. Bedarfsmengen, Bestellungen) im Moment ihres Entstehens an den jeweiligen Adressaten übermittelt werden.

Beschaffungsentscheidungen werden dabei von künstlicher Intelligenz unterstützt – durch Big-Data-basierte Analysen, autonom ablaufende Vorgänge oder lernende Prognosen. Hieraus, sowie mit der rasant fortschreitenden Entwicklung von begleitenden Technologien (z. B. IT, Robotik), sind eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten entstanden, die auch den industriellen Online-Handel „revolutionieren“ können.

 

Wahrheit oder Wunschtraum – Shopping like Amazon im B2B-Einkauf?

 

Anwendungsmöglichkeiten des Einkaufs 4.0

Graphical User-Interface, Virtual & Augmented Reality
Als Anwender elektronischer, häufig ERP-basierter Katalog- und Marktplatzlösungen im B2B-Umfeld fällt eines buchstäblich „ins Auge“: Die Nutzeroberflächen sind oft sehr schlicht, alles andere als dazu angelegt, breite Nutzerschichten anzusprechen. Allzu oft muss der Einkauf noch unterstützen oder gar Bestellungen selbst erstellen. In der Folge ergeben sich hohe Prozesskosten und eine Überlastung des Einkaufs mit nicht wertschöpfenden Tätigkeiten.

Doch warum nicht den B2C-Online-Handel als Vorbild nehmen? Ansprechende, intuitive Shop-Designs, umfassende Produktinformationen und nicht zuletzt die Möglichkeit, Waren mittels 360-Grad-Ansicht sogar virtuell zu inspizieren – solche und weitere Beispiele können auch den Weg für die industrielle Beschaffung weisen. Auch wenn die Volumina geringer und die Produkte komplexer sind: Die technologischen Möglichkeiten, auch B2B-orientierte Beschaffungslösungen nutzerfreundlicher und attraktiver zu gestalten, sind längst vorhanden.

Intelligente Funktionalitäten für Kataloge & Marktplätze
Ähnlich wie bei den grafischen Oberflächen sind Privatnutzer bei der Suche nach Artikeln im Internet bzw. in einem Online-Shop hohen Komfort gewöhnt: Schreibfehler werden korrigiert, verwandte Begriffe ergänzt oder ähnliche Artikel vorgeschlagen. Bei der Nutzung einer Suchmaschine muss man nicht einmal einen bestimmten Shop ansteuern, um fündig zu werden.

Im B2B-Umfeld dagegen führen bei vielen Katalogen selbst kleine Tippfehler zu ausbleibenden Suchergebnissen, für verschiedene Kataloge bestehen unterschiedliche Log-ins etc. Das muss aber nicht so bleiben: anbieterübergreifende, intelligente Suchfunktionen erleichtern die Produktsuche auch für Business-User. Vorschlagsfunktionen für wiederkehrende Bedarfe, ggf. sogar analytisch mit dem bisherigen Verbrauchsverhalten gekoppelt, können wiederum den Bestellvorgang wesentlich beschleunigen – und somit die Prozesskosten deutlich senken.

Vernetzung / Lieferantenanbindung
Doch nicht nur am „Front End“ von B2B-Onlinelösungen gibt es Handlungsbedarf bzw. Potenziale. Bisher werden vor allem C-Teile bzw. kleinteilige Bedarfe über Kataloge, ähnlich auch bei Marktplätzen, gekauft. Komplexere bzw. spezifischere Bedarfe werden überwiegend noch in klassischen Bestellprozessen abgewickelt. Die Möglichkeit einer umfassenden informationstechnischen Anbindung („EDI“) wird aufgrund des Umsetzungsaufwandes oft gescheut und wenn, nur bei Toplieferanten hingenommen.

Angetrieben vom Anspruch einer besseren Vernetzung in der Industrie 4.0 ergibt sich eine zunehmende Standardisierung von IT-Lösungen und Daten. Selbst wenn ein wirklich einheitlicher Datenstandard noch in weiter Ferne liegt: Big-Data-Applikationen vereinfachen die Vereinheitlichung von Daten aus unterschiedlichen Quellen drastisch. Intelligente, modulare IT-Lösungen reduzieren die Aufwände für die System-Anbindung von Lieferanten noch einmal zusätzlich. Diese Vorteile gelten sowohl für ERP-Systeme als auch für elektronische Kataloge, wo neue Sortimente und Anbieter so viel leichter angebunden werden können.

Value-Added-Services / 3-D-Druck
Ein wesentlicher Unterschied des Einkaufs 4.0 gegenüber traditionellen E-Procurement-Ansätzen liegt auch im Umfang der Veränderungen. Nicht mehr nur, wie eingekauft wird (= Prozesse), sondern auch was (= Objekte) wird sich verändern. Ein typisches Beispiel sind die Potenziale des 3-D-Drucks, durch den klassische, aufwendige Fertigungsverfahren für geringe Losgrößen eines Produktes durch ein hochflexibles Verfahren ersetzt werden.

Hierdurch wird nicht nur eine schrittweise Substitution der beschafften Güter ermöglicht (z. B. leichtere Bauteile, komplexere Formgebung). Zudem ergeben sich für Lieferanten auch neue Geschäftsmodelle. So z. B. ein onlinebasierter 3-D-Druck-Service, bei dem Industriekunden komplexe Bauteile nach eigenen Vorgaben konstruieren und herstellen lassen können. Auch hier sind endverbraucherorientierte 3-D-Druck-Shops als Vorbild zu nennen. Die höheren Ansprüche industrieller Kunden an Qualität, Präzision und Zuverlässigkeit müssen jedoch berücksichtigt werden.

 

Key-Facts / Ergebnisse Studie
Vor wenigen Jahren wurden Digitalisierung und Industrie 4.0 als „Hype“ abgetan – heute undenkbar. Trotzdem setzten Florian C. Kleemann und Andreas H. Glas das Forschungsprojekt „Smart Procurement & Supply Management“ auf, um die Auswirkungen der Industrie 4.0 auf den Einkauf zu untersuchen.Wesentliche Ergebnisse der interviewbasierten Studie waren:
• Erwartung hoher Prozesseffizienzen, vor allem bei operativen Prozessen
• Steigende Anforderungen an das Einkaufspersonal
• Wandel der Einkaufsrolle zum Prozessmanager
• Kritik an fehlenden Impulsen aus der Lieferantenbasis, z. T. auch den eigenen Unternehmen
• Ausgeprägte Vorbehalte in Rechtsund Datensicherheitsfragen
Diese und weitere Inhalte sind im gemeinsam mit Andreas H. Glas verfassten Kompaktbuch „Einkauf 4.0: Digitale Transformation der Beschaffung“ 2017 im Springer-Verlag erschienen.

Ausblick

Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt: Industrie-4.0-Anwendungsbeispiele, aus denen sich für Handel bzw. Lieferanten sowie den industriellen Einkauf Potenziale und neue Ansätze ergeben, sind reichlich vorhanden. Und dabei handelt es sich keineswegs um reine Zukunftsmusik: Konzepte wie autonome Nachbestellung von Druckertonern, Webcam-überwachte Kleinteilbehälter mit selbstständiger Wiederbefüllung oder „Prescriptive Maintenance“ von Produktionsanlagen sind mittlerweile solide etablierte, innovative Beschaffungskonzepte.

Natürlich gibt es auch noch Herausforderungen zu bewältigen, sei es die Reife der erforderlichen IT-Technologien oder Fragestellungen rund um die Datensicherheit. Am Ende werden jedoch diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die Digitalisierung aktiv angehen – sei es auf der Lieferantenseite durch Anpassung der Geschäftsmodelle oder, auf Einkaufsseite, durch gezielte Nutzung vorhandener Produkt- bzw. Prozessinnovationen. Ein strategisch fundierter Ansatz bietet dabei den Vorteil, zielorientiert Erfolgspotenziale zu heben – und nicht kurzfristigen Trends aufzusitzen. Die Besonderheiten der industriellen Beschaffung sollten jedenfalls kein Hinderungsgrund sein, das Thema „Einkauf 4.0“ voranzutreiben. //

 

 

Autorenvita: Prof. Dr. Florian C. Kleemann

 

 

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Click & Collect

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von Andreas Fuhrich
Die Click-and-collect-Funktion bietet Endkunden die Möglichkeit, die Produkte zunächst online zu recherchieren und zu kaufen. Die Abholung der Ware findet jedoch in einem stationären Einzelhandelsgeschäft statt. Diese Funktion wird auf den Websites meist im Laufe des Bezahlvorgangs als gesonderte Option angeboten.

Automatisierung

Statt die Ware an einem Serviceschalter abzuholen, kann sie auch in einer voll automatischen Schließfachanlage, vergleichbar mit einer Pack-Station, abgeholt werden. Anders als eine Packstation ist diese natürlich speziell für die Eigenschaften der angebotenen Produktpalette konzipiert. So bietet eine solche Station im Lebensmittelbereich die Möglichkeit der Kühlung oder aber besonders große Fächer beispielsweise für Baumärkte und Möbelhäuser. Weitere Vorteile: Die Station registriert automatisch, welche Waren schon bereitliegen und welche noch fehlen. Außerdem benachrichtigt sie automatisch den Kunden, sobald seine Ware verfügbar ist. Ferner kann die Station auch außerhalb der Filiale aufgebaut sein und so das Abholen außerhalb der Geschäftszeiten ermöglichen. //

 

Problemstellungen bei Click & Collect
Vor der Einführung eines Click-and-collect-Systems im eigenen Geschäft, sollte überlegt werden, wie mit den folgenden häufig auftretenden Problemem verfahren werden soll bzw. wie diese vermieden werden können.
• Die bestellte und bezahlte Ware ist zur Abholung im Geschäft nicht lagernd.
• Lange Warteschlange bei der Abholung
• Ein anderer als der online bestellte Artikel wird zur Abholung an die Filiale geliefert.
• Der Abholschalter ist im Geschäft nicht ausreichend gekennzeichnet oder Teil der normalen Kasse.
• In der Filiale ist niemand für das Lösen von Problemen mit Click-and-collect-Bestellungen zuständig.

 

Vorteile gegenüber reinen Onlinebestellungen

• Versandkostenersparnis

• Da die Ware vor Ort abgeholt wird, entfallen bei „Click and Collect“ die beim Onlinehandel üblichen Versandkosten bzw. Liefergebühren.

• Flexible Abholung

• Besonders Berufstätige können die Postsendungen nicht immer persönlich in Empfang nehmen. Geschäfte haben oft längere Öffnungszeiten als Postfilialen. Deswegen bietet es sich für viele an, Pakete statt beim Servicepunkt der Versanddienstleister direkt im Laden abzuholen.

• Schnelle Verfügbarkeit

• Selbstabholung ist schneller als die meisten Versandoptionen; darüber hinaus ist für die Kunden sichergestellt, dass ein bestimmtes Produkt in der Filiale tatsächlich verfügbar ist.

• Fachberatung vor Ort

• Während beim Onlinehandel nur selten eine Beratung stattfindet, können bei „Click and Collect“ sämtliche Fragen direkt vor Ort geklärt werden.

• Der Kunde hat bei „Click and Collect“ die Möglichkeit, sich vor Ort über zusätzliche Produkte und Dienstleistungen zu informieren und kann diese direkt in Anspruch nehmen.

• Zeitersparnis

• Zusätzlicher Service

• Gerade größere Einkäufe lassen sich online oft schneller zusammenklicken, als beim Rundgang durch die Filiale in den echten Warenkorb legen.

• Testen der Ware vor dem Kauf

• Vor allem bei Produkten, die vorher anprobiert werden müssen, wie beispielsweise Kleidungsstücken, bietet sich „Click and Collect“ an. Aber auch Artikel aus anderen Bereichen, z. B.

• Mobiltelefone oder Kameras, können so vor dem Kauf ausgepackt und begutachtet werden.

• Kostenfreie Retoure

• Da die Ware vor Ort abgeholt wurde, obliegt es in der Regel dem Händler, sich um Rücksendungen zu kümmern.

• Sichere Bezahlmöglichkeiten

• Wie auch beim regulären Offline-Einkauf stehen dem Kunden im Laden die üblichen Zahlungsmittel, beispielsweise Barzahlung, zur Verfügung.

 

 

Autorenvita: Andreas Fuhrich

 

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Quelle: Seite „Click and Collect“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 20. Februar 2018, 11:57 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Click_and_Collect&oldid=174214977 (Abgerufen: 27. März 2018, 15:04 UTC)

Location-based Advertising – Wie urteilen Kunden darüber?

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Kurzer Weg zum Kunden: Beacons arbeiten mit der Bluetooth-Low-Energy-Technik und erreichen Nutzer von Smartphones mit Push-Nachrichten.

von Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder, Ann-Kathrin Lich, M. Sc.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um Geschäfte des stationären Einzelhandels an die digitale Welt anzubinden und Prozesse mit den Endkunden zu digitalisieren (vgl. Schröder / Lich 2017). Terminals informieren Kunden über Produkte (z. B. Edeka) oder erlauben den Zugriff auf das Online-Sortiment des Händlers (z. B. Saturn). Für den Bezahlvorgang müssen Kunden sich nicht mehr an der Kasse anstellen, sie bezahlen bei einem Mitarbeiter, der ein Tablet mit Bezahlfunktion hat. Bei viel Andrang kann es allerdings auch hier zu Wartezeiten kommen. Setzt man auf Techniken, die in Verbindung mit einem Smartphone genutzt werden können, so lassen sich zeitgleich sehr viele Kunden erreichen. Eine Technik sind Beacons, die für Location-based Advertising (ortsbezogene Werbung) eingesetzt werden.

Kurzer Weg zum Kunden

Beacons arbeiten mit der Bluetooth-Low-Energy-Technik und erreichen Nutzer von Smartphones – je nach Einstellung der Beacons – im Umfeld von einem bis zu 50 Metern, sofern die Nutzer ihre Erlaubnis für den Erhalt von Push-Informationen gegeben haben. Personen, die als Kunden gewonnen werden sollen, und Bestandskunden, die sich in der Nähe des Geschäftes oder im Geschäft aufhalten, können mit als geeignet angesehenen Informationen (über Produkte, Dienstleistungen, Rabatte etc.) angesprochen werden. Die Signale werden im Millisekunden-Abstand von Funkchips versendet, die sich in kleinen Kästen, etwa so groß wie eine Streichholzschachtel, befinden. Über die App einer Einkaufsstätte können Kunden z. B. Bonuspunkte für einen Ladenbesuch sammeln oder sich zu einem passenden Artikel navigieren lassen. Nachrichten, die über Beacons versendet werden, lassen sich jedoch nicht nur über Apps von bestimmten Händlern abrufen. Es gibt auch Apps, die Beacons verschiedener Geschäfte im Umkreis anzeigen, wie z. B. der Beacon Locator.

Wie sehen Händler Location-based Advertising?

2017 setzten nach Angaben des EHI Retail Institute 27 Prozent der befragten Händler die Beacon-Technik ein und 53 Prozent hielten sie grundsätzlich für interessant. Die Akzeptanz der Händler, d. h. Einstellungen, Nutzungsabsicht sowie tatsächliche Nutzung, ist die eine Seite. Sie funktioniert aber nur, wenn die andere Seite, der Kunde, mitspielt, also Location-based Advertising akzeptiert.

Eine Kundenstudie der Uni in Essen

Wir haben in einem Fachgeschäft für Sportartikel erhoben, ob die Kunden Location-based Advertising kennen, wie sie diese Form der Ansprache beurteilen und ob sie sie nutzen. Tabelle 1 beschreibt das Untersuchungsdesign. Die Themen der Befragung wurden gegliedert in werbe- und technologiebezogene Akzeptanztreiber sowie Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung und die Nutzungsabsicht von Beacons für ortsbezogene Werbung.

Aspekte der werbebezogenen Akzeptanztreiber sind der Informations- und Unterhaltungswert, die Glaubwürdigkeit, finanzielle Anreize, die Irritationen, die ortsbezogene Werbung auslösen kann, sowie die wahrgenommene Nützlichkeit der ortsbezogenen Werbung. Aspekte der technologiebezogenen Akzeptanztreiber sind erleichternde Bedingungen, die persönliche Innovationsbereitschaft, die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit sowie Datenschutzbedenken. Verwendet wurde eine siebenstufige Skala von 1 („stimme überhaupt nicht zu“) über 4 („weder noch“) bis hin zu 7 („stimme voll und ganz zu“). Mit unserer Studie replizieren wir die Untersuchung von Altpeter (2017).

 

Erhebungszeitraum 3 Wochen im November 2017
Untersuchungsobjekt Fachgeschäft für Sportartikel
Systemtyp des Einzelhandels Filialbetrieb
Stichprobengröße 572
weiblich / männlich 59 % / 41 %
Alter (in Jahren)
– jünger als 18 – 42 (7,3 %)
– zwischen 18 und 29 – 307 (53,7 %)
– älter als 29 – 223 (38,9 %)
Personen
– ohne LBA-Erfahrung – 432
– mit LBA-Erfahrung – 140
Erhebungsart computergestützte schriftliche Befragung vor Ort (CAPI)
Tab. 1: Untersuchungsdesign zur Kundenakzeptanz von Location-based Advertising

Ergebnisse

Zu den Erfahrungen der Befragten mit Beacons: Knapp 37 % schalten regelmäßig Blue­tooth auf ihrem Smartphone ein und sind damit in der Lage, Push-Nachrichten via Bea­cons zu empfangen. Allerdings haben nur ca. 9 % bereits Erfahrung mit ortsbezogener Werbung, die über Beacons versendet wird. 16 % wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird. Den Personen, die kein Wissen darüber hatten, wurde ein Bild zur Erklärung gezeigt, damit die weiteren Fragen beantwortet werden konnten. Von den Jüngeren, also den unter 18-Jährigen, schalten 55 % regelmäßig Bluetooth ein und wissen 26 %, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird.

Vergleichen wir zunächst die Personen, die keine Erfahrung mit ortsbezogener Werbung haben und nicht wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird (ohne LBA-Erfahrung), mit jenen, die Erfahrung mit ortsbezogener Werbung haben oder wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird (mit LBA-Erfahrung).

 

Konstrukt ohne LBA-Erfahrung
(n = 432)		 mit LBA-Erfahrung
(n = 140)
werbebezogene Akzeptanztreiber
Informations- und Unterhaltungswert 3,7 3,9
Irritationen 4,9 4,1
finanzielle Anreize 4,6 4,5
Glaubwürdigkeit 4,4 3,9
wahrgenommene Nützlichkeit 4,0 4,0
technologiebezogene Akzeptanztreiber
erleichternde Bedingungen 3,4 3,6
persönliche Innovationsbereitschaft 3,7 3,8
wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit 5,6 5,4
Datenschutzbedenken 5,6 5,5
Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung 4,0 4,2
Absicht zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung 3,5 3,4
Tab. 2: Urteile von Kunden mit und ohne Erfahrung ortsbezogener Werbung (arithmetisches Mittel)

Wenn man sich vor Augen hält, dass der Wert 4 der siebenstufigen Skala die Mitte abbildet und zwischen „stimme überhaupt nicht zu“( 1) und „stimme voll und ganz zu“( 7) liegt, so liegen etliche Werte in eben dieser Mitte: weder/noch. Dieses Ergebnis kann man so interpretieren: Location-based Advertising löst bei den Befragten keinen Enthusiasmus aus, sondern eher Zurückhaltung, teilweise Ablehnung. Für diese Aussage stehen auch die Ergebnisse zur Einstellung und zur Nutzungsabsicht.

Ein Punkt sollte zu denken geben: Personen mit LBA-Erfahrung stufen die Glaubwürdigkeit ortsbezogener Werbung geringer ein als Personen ohne LBA-Erfahrung. Für die Personen ohne LBA-Erfahrung sehen wir uns in einem weiteren Schritt die Ergebnisse für drei Altersgruppen an (Tab. 3). Anmerkung: Die mittlere Altersgruppe wurde in der Studie von Altpeter untersucht, wir haben zusätzlich zwei angrenzende Altersgruppen einbezogen. Bei aller Vorsicht im Umgang mit den Ergebnissen: Es gibt Anzeichen dafür, dass die jüngeren Befragten mehr Positives und weniger Negatives bei Location-based Advertising sehen als die älteren Befragten.

Zwei Beispiele: Sie bewerten die wahrgenommene Nützlichkeit besser und sie haben weniger Datenschutzbedenken. Gleichwohl kann man auch bei den Jüngeren nicht davon sprechen, dass es sie zur Nutzung von Location-based Advertising drängt (4,3).

 

Konstrukt jünger als 18 Jahre (n = 18) 18-29 Jahre
(n = 218)		 älter als 29 Jahre (n = 187)
werbebezogene Akzeptanztreiber
Informations- und Unterhaltungswert 4,7 4,0 3,2
Irritationen 4,1 4,6 5,3
finanzielle Anreize 5,2 4,8 4,3
Glaubwürdigkeit 4,8 4,6 4,2
wahrgenommene Nützlichkeit 5,3 4,3 3,5
technologiebezogene Akzeptanztreiber
erleichternde Bedingungen 4,0 3,7 3,0
persönliche Innovationsbereitschaft 3,9 3,8 3,6
wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit 5,3 5,7 5,5
Datenschutzbedenken 4,7 5,5 5,9
Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung 4,8 4,3 3,5
Absicht zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung 4,3 3,9 3,0
Tab. 3: Urteile von Kunden ohne Erfahrung mit ortsbezogener Werbung (arithmetisches Mittel)

Location-based Advertising – quo vadis?

Ist Location-based Advertising grundsätzlich ungeeignet, um Kunden zu erreichen und ihnen einen Nutzen zu vermitteln? Oder welche Hebel lassen sich finden, um die Akzeptanz bei den Kunden zu steigern? Wir müssen zunächst auf die Limitationen unserer Untersuchung hinweisen: ein Geschäft, eine Branche, Kunden, die überwiegend keine Erfahrung mit Location-based Advertising auf der Basis von Beacons haben. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass Altpeter (2017, S. 54) zu sehr ähnlichen Ergebnissen bei der Altersgruppe der 18- bis 29-Jährigen kommt, die er ausschließlich untersucht hat: eine mittelmäßige Akzeptanz.

Was könnte zu tun sein? Zunächst müssen sich die Händler fragen, die die Beacon-Technik bereits in ihren Geschäften haben, ob sie genügend Ressourcen haben, um Location-based Advertising zu bewirtschaften. Es gibt Geschäfte, die zwar die Beacon-Technik haben, aber keine Werbung schalten. Dann ist die Wirksamkeit ortsbezogener Werbung zu überprüfen. Wie wirken unterschiedliche Werbebotschaften und Darstellungsformen? Wenn dies nicht geschieht, wird Location-based Advertising zu einer Irrfahrt für Händler und Kunden. Im Hinblick auf die Kunden ist zu prüfen, ob sie hinreichend über die Funktionsweise von Location-based Advertising informiert sind und ob die Mitarbeiter in der Lage sind, entsprechende Fragen der Kunden sachgerecht zu beantworten.

Eine möglicherweise unüberwindbare Akzeptanzhürde könnten die Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes sein. Öffentliche Diskussionen um Facebook und andere Sammler und Verarbeiter personenbezogener Daten könnten zu einem Umdenken und zu einer Um­orientierung von Kunden führen. In diesen Fällen gäbe es keine Erfolgsperspektiven für Techniken wie Location-based Advertising. //

 

 

Autorenvitae: Uni.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Ann-Kathrin Lich, M. Sc.

 

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

 

Literatur
Altpeter, M., Akzeptanz von Beacons für Location-based Advertising – Eine empirische Analyse aus konsumentenorientierter Sicht, Wiesbaden 2017
Schröder, H.; Lich, A.‐K., Digitale Dienstleistungen im stationären Einzelhandel als Antwort auf die Herausforderungen durch Online‐Shops, in: Bruhn, M.; Hadwich, K. (Hrsg.), Dienstleistungen 4.0: Konzepte ‐ Methoden – Instrumente, Band 1, Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2017, S. 483‐510

Was bringen QR-Codes?

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Eine empirische Studie zu ihrem Nutzen an Einzelhandelsgeschäften

von Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Dr. Sophie König

QR-Codes, die Händler an ihren Schaufenstern und Fassaden anbringen, lassen sich als eine Möglichkeit betrachten, die Wettbewerbssituation der stationären Geschäfte zu stärken. Der Gedanke: QR-Codes erhöhen die Reichweite der Geschäfte, wenn sie erstens Kunden auch außerhalb der Öffnungszeiten erreichen, zweitens Kunden ansprechen, die während der Öffnungszeiten das Geschäft nicht betreten wollen oder können, und drittens Kunden interessieren, die zwar im Geschäft sind, aber vor dem Betreten oder nach dem Verlassen des Geschäftes noch Informationen oder den Zugang zu Online-Seiten erhalten, die sie innerhalb des Geschäftes nicht erlangen. QR-Codes haben das Potenzial, anonyme Kunden zu „persönlich bekannten“ Kunden zu entwickeln. Wenn die Kunden bereit sind, ihre persönlichen Daten anzugeben und der Zusendung von Informationen einzuwilligen, so eröffnen sich den Händlern neue Wege der persönlichen Ansprache. Nicht ausgeschöpft werden kann das Potenzial, wenn die QR-Codes nur schlecht wahrzunehmen sind, ihr Gebrauch Probleme bereitet, der vermittelte Nutzen fraglich ist oder die Passanten die QR-Codes nicht scannen.

Die Einschätzung der Praxis

Es gibt eine Reihe von Veröffentlichungen aus der Praxis, die über Erfolgsgeschichten der QR-Codes schreiben, QR-Codes auf Erfolgskurs sehen oder über Erfolg versprechende Einsatzmöglichkeiten berichten, ohne sich auf empirische Ergebnisse zu stützen. Um eine solche Basis zu schaffen, haben wir eine umfangreiche Untersuchung durchgeführt. Wir haben QR-Codes an Geschäften erhoben und ausgewertet sowie Händler und Passanten zur Akzeptanz von QR-Codes befragt (zum Untersuchungsdesign siehe Kasten, ausführlich zu der Untersuchung siehe Schröder/König, 2017).

Welche Händler QR-Codes anbringen

Wir schildern hier unsere Beobachtungen aus dem Jahr 2014. Sie zeigen zunächst, dass der Anteil der Einzelhandelsgeschäfte mit QR-Codes in jeder der sieben Städte lediglich bei einem Fünftel oder weniger liegt. Anders ausgedrückt: Die klar überwiegende Mehrheit der Einzelhändler verzichtet auf den Einsatz dieser Art von QR-Codes.
Des Weiteren zeigt sich:

• Ober-, Mittel- und Unterzentren unterscheiden sich nicht wesentlich, was den jeweiligen Anteil der QR-Codes an den Einzelhandelsgeschäften betrifft.
• Einzelhandelsgeschäfte in Hauptlagen haben einen höheren Anteil an QR-Codes als Geschäfte in Nebenlagen.
• Filialisierte Betriebe haben einen höheren Anteil an QR-Codes als Betriebe selbstständiger Einzelhändler.

Somit setzen viele strukturell benachteiligte Einzelhändler, nämlich solche in Orten mit niedriger Zentralität, in Nebenlagen und mit weniger Ressourcen ausgestattete Selbstständige, nicht oder in nicht zielführender Weise auf QR-Codes an ihren Geschäften, um sich mit der digitalen Welt zu verbinden.

Wo sich QR-Codes finden und wo die Nutzer landen

Rund 59 % aller QR-Codes sind im Schaufenster platziert, knapp 27 % auf einer Glastür und gut 10 % am Türrahmen. Es finden sich kaum QR-Codes an Fassaden, an Säulen und in Schaukästen der Geschäfte. Die Personen, die die QR-Codes erhoben haben, haben in 70 % der Fälle gesagt, dass ihre Auffindbarkeit leicht gewesen sei.

Die Filialbetriebe leiten die Nutzer mit ihren QR-Codes zu großen Teilen entweder auf reine Informationsseiten, in ihre Online-Shops oder zu sozialen Medien. Dagegen ist der Anteil von Verlinkungen zu Online-Shops bei den Betrieben selbstständiger Einzelhändler deutlich geringer, was schlicht daran liegt, dass sie über weniger Online-Shops verfügen als die Filialsysteme. Sie leiten überwiegend weiter zu Informationsseiten, mit einem erheblichen Anteil an Seiten fremder Marken. Auch zeigte sich: Die Qualität der QR-Codes filialisierter Betriebe ist besser als die von Betrieben selbstständiger Einzelhändler, sie haben einen deutlich höheren Anteil mobil-optimierter QR-Codes.

Was die Einzelhändler zu QR-Codes sagen

Ende 2015 haben 102 Einzelhändler die Fragen beantwortet, aus welchen Gründen sie QR-Codes anbringen, wie häufig sie die Abrufe der QR-Codes erfassen, welche Ziele sie mit den QR-Codes verfolgen, welches dieser Ziele das wichtigste sei und in welchem Ausmaß es erreicht worden sei. Als Grund für die Anbringung von QR-Codes nannten rund 56 % der Händler, dass sie Informationen und Werbung vermitteln oder Kunden zu ihren Online-Shops weiterleiten wollen.

 

Fakten zur Studie
• Zeitraum der Beobachtung: Frühjahr 2014 und Herbst 2015
• Art der Einzelhändler: Filialsysteme, Verbundgruppen, nicht kooperierte Einzelhändler
• Untersuchungsstädte: zwei Oberzentren, zwei Mittelzentren, drei Unterzentren
• Untersuchungsorte: Einkaufszentren, Hauptlagen, Nebenlagen
• Anzahl der Geschäfte mit QR-Codes: 2014: 199, 2015: 196
• Anzahl der analysierten QR-Codes: 2014: 302, 2015: 299
• Stichprobe in der Befragung: Herbst 2015: 102 Händler,
1 218 Passanten

 

Bei ca. 21 % der Geschäfte war es eine Vorgabe von der Zentrale oder sonstigen Dritten, bei ca. 16 % ein allgemeiner Trend, dem man sich anschließt. Rund 25 % der Befragten konnten sich nicht erinnern oder sagten sogar, nie einen QR-Code dieser Art angebracht zu haben.

Bei allen Antworten gibt es – mit Ausnahme der „Vorgabe von der Zentrale“, dies ist für Selbstständige nicht relevant – kaum Unterschiede zwischen Filialbetrieben und Betrieben selbstständiger Einzelhändler. Knapp 57 % der Händler erfassen überhaupt nicht die Anzahl der Abrufe der QR-Codes, die Passanten vor ihrem Geschäft eingescannt haben, 43 % in unterschiedlichen Abständen.

Die Frage nach den Zielen beantworteten 27 % der Befragten nicht. 32 % wollen die Reichweite der Kunden erhöhen bzw. Kunden gewinnen und den Umsatz steigern, 40 % Informationen und Vorteile vermitteln, 18 % die Personen zu ihrer Website bzw. zum Online-Shop weiterleiten, 12 % im Trend liegen bzw. das Image verbessern. Es waren mehrfache Antworten möglich.

Die Frage nach dem wichtigsten Ziel beantworteten 27 % der Befragten nicht. Die Reihenfolge der wichtigsten Ziele ist: die Reichweite der Kunden erhöhen bzw. Kunden gewinnen und den Umsatz steigern, Informationen und Vorteile vermitteln, die Personen zu ihrer Website bzw. zum Online-Shop weiterleiten sowie im Trend liegen bzw. das Image verbessern. 54 Händler haben Angaben zur Zielerreichung gemacht. Bei fast 41 % von ihnen liegt die Zielerreichung nicht oberhalb der 20 %-Marke, bei 74 % nicht oberhalb der 50 %-Marke. Weniger als 10 % der Händler sehen die Zielerreichung oberhalb der 80 %-Marke.

 

QR-Codes werden in den wenigsten Fällen zielorientiert geplant und die Ergebnisse kaum systematisch ausgewertet.

Wie sich die Passanten zu QR-Codes äußern

Etwas mehr als 46 % der 1 218 Passanten hatten schon einmal irgendeinen QR-Code eingescannt und gut 42 % von allen einen QR-Code von außen an dem Schaufenster oder an der Fassade eines Einzelhandelsgeschäfts in der Stadt gesehen, 7 % von allen einen solchen QR-Code dann eingescannt. Davon beurteilte gut ein Drittel – das sind gut 2 % von allen – die erhaltenen Informationen als nützlich (Stufen 5, 6 und 7 auf einer siebenstufigen Skala). Der durchschnittliche Wert, wie nützlich die Befragten die Informationen beurteilen, nachdem sie den QR-Code eingescannt hatten, lag bei 3,8.

428 Personen antworteten auf die offene Frage, warum sie noch nie einen QR-Code an Einzelhandelsgeschäften eingescannt haben. Die Gründe aus 493 Antworten lassen sich wie folgt kategorisieren: fehlende technische Voraussetzungen (119), fehlende Zeit und Bereitschaft, sich damit zu beschäftigen (76), Unsicherheit und fehlendes Vertrauen in die QR-Codes (23), kein Interesse an den Informationen, die der QR-Code vermittelt (23), sowie – ohne dies näher spezifiziert zu haben – kein Interesse (102), kein Nutzen (79) und keine Lust (48). Zudem wurden die Wahrnehmungen als unbewusst beschrieben (09) und „weiß nicht“ (14) genannt.

QR-Codes an Einzelhandelsgeschäften – was sie bringen

Die Ergebnisse aus den Befragungen der Einzelhändler und aus den Beobachtungen zu der Art und Weise, welche QR-Codes wie angebracht worden sind, führen zu der Vermutung, dass die Händler in den wenigsten Fällen den Einsatz der QR-Codes zielorientiert planen und sie die Ergebnisse kaum systematisch erfassen und auswerten. Eine Reihe von Antworten lässt erkennen, dass man die QR-Codes verwendet, weil es „modern“ ist; dies geschieht aber nicht aus der Überzeugung, einen Wettbewerbsnachteil aufholen zu können. Filialbetriebe und Betriebe selbstständiger Einzelhändler unterscheiden sich wenig in ihrem Verhalten.

Die Ergebnisse aus der Befragung der Passanten vermitteln den Eindruck, dass stationäre Einzelhändler mit QR-Codes an ihren Schaufenstern und Fassaden keinen Wettbewerbsnachteil aufholen oder einen Wettbewerbsvorteil erzielen können. Denn nur rund 7 Prozent der Befragten haben schon einmal einen solchen QR-Code eingescannt. In den anderen Fällen fehlen den Passanten die technischen Voraussetzungen, die Zeit, die Bereitschaft oder das Vertrauen, sich damit zu beschäftigen. Zudem haben sie kein Interesse an den Informationen oder sehen für sich keinen sonstigen Nutzen.

Viele digitale Techniken und Anwendungen sind in den letzten Jahren entwickelt worden. Gerade selbstständige Einzelhändler und insbesondere solche mit einer schlechteren Ressourcenausstattung und in einer schlechteren Wettbewerbssituation werden sich fragen, welche dieser Techniken sich eignen, um den Anschluss an den Wettbewerb zu halten oder wiederherzustellen. QR-Codes an den Schaufenstern oder Fassaden ihrer Geschäfte werden es solange nicht sein können, wie Passanten solche Codes nicht nutzen können oder wollen.

Zu untersuchen ist nun, welche Informationen, die sich über diese QR-Codes vermitteln lassen, den Passanten einen besseren Nutzen stiften könnten und welche Kommunikationsformen sich eignen, um auf sie aufmerksam zu machen. Ebenso ist nach den Ursachen zu forschen, ob stationäre Einzelhändler über den Einsatz solcher QR-Codes tatsächlich Wettbewerbsnachteile aufholen oder sogar Wettbewerbsvorteile erlangen können. //

 

 

Autorenvitae: Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Dr. Sophie König

 

 

 

Quelle: Die ausführliche Darstellung der Untersuchung finden Sie in Schröder, H.; König, S., QR-Codes im stationären Einzelhandel zur Anbindung an die digitale Welt – eine empirische Bestandsaufnahme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (2017) Nr. 5, S. 568-584

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Marketing-Automation

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CRM & Big Data – von Advanced Analytics über Predictive Modeling zu Marketing-Automation

von Harald Mühlbacher

Vor allem für handelsorientierte Unternehmen sind Datenanalysen entscheidend, um mit den Methoden und Werkzeugen von Advanced Analytics eine segmentspezifische Kommunikation und eine kundenindividuelle Ansprache über alle Vertriebskanäle hinweg zu gewährleisten.

Der Weg zu einer verbesserten Kundenorientierung ist damit geebnet. Um das zu verwirklichen, müssen sich Unternehmen auf drei Fragestellungen konzentrieren:

Kernfragen
• Wie kann die Reise eines Kunden über alle Touchpoints hinweg optimal geleitet werden und wie führt sie zu einer Customer-Experience, die Zufriedenheit und Loyalität über den gesamten Lebenszyklus erzielt?
• Kennt das Unternehmen seine Kunden und die potenziellen Zielgruppen für die Produktgruppen?
• Wie gut ist das Unternehmen in der Lage, für jeden individuellen Kunden und Lead eine relevante und konsistente Omnichannel-Kommunikation zu steuern und eine entsprechende Customer-Experience sicherzustellen?

Vorarbeiten sind nötig

Kundendaten sind in den meisten Fällen in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken verteilt und müssen zuerst zusammengeführt werden, um daraus ein möglichst vollständiges Kundenprofil aus dem Design des Kundendatenmodells zu formen. Bei dieser Datenbewirtschaftung werden unterschiedlichste Datentypen wie Warenkorbdaten, Logfiles oder Webtracking-Daten verarbeitet. Durch Transformation, also beispielsweise indem die Kaufhistorie eines Kunden in Monats- und Jahressummen aggregiert wird, bringt man die Daten in Form. So kann das Marketing mit Segmentdaten Zielgruppen ermitteln und selektieren. Dieser Schritt ist notwendig, um homogene Kundengruppen zu erkennen, Kommunikationsmaßnahmen anzustoßen und eine Kontaktstrategie umzusetzen, welche idealerweise auf einem Regelwerk basiert.

Datenquellen identifizieren

Wenn wir über Big Data für den Handel sprechen, sind speziell Web-Shop-Daten gemeint, die in den Bereich der Echtzeit-Datenübertragung bzw. der Nahezu-Echtzeit-Datenintegration fallen. Auch beim Tracking der Customer-Journey in den Online- und Social-Media-Kanälen werden sehr große Datenmengen produziert, welche die Grundlage für weitreichende Entscheidungen schaffen, wie zum Beispiel die Budgetverteilungen zwischen den Marketing- und Vertriebskanälen.

Dabei unterscheidet man bekannte, wiederkehrende Stammkunden und Interessenten, deren Customer-Journey mittels Cookies abbildet wird. Die Interessenten können auch in anonymisierte Segmente eingeordnet werden, um ihr Verhaltensmuster zu analysieren. Die neuesten Analysewerkzeuge ermöglichen mittlerweile sogar das Erkennen von detaillierten Online-Bewegungsdaten der Kunden und bilden eine digitale Körpersprache ab.

Mit Off- und Online-Daten zur optimalen Prognose

Nicht nur in den digitalen Touchpoints ist das Erkennen dieser Muster relevant, sondern vor allem in Kombination mit den Daten aus Offline-Kontaktkanälen. Dabei ist es wichtig, den einzelnen Kunden über eine Kunden-ID eindeutig zu identifizieren. Darüber hinaus sind für das Kundenprofil auch Telefonnummern, E-Mail-Adressen und eine Haushalts-ID relevant.

Das individuelle Kundenprofil erweitert sich, sobald der Kunde zum ersten Mal einen Kauf tätigt. Aus der Zusammensetzung des digitalen Warenkorbs lässt sich bereits ein Bedarfsmuster erkennen und der Kunde kann einem Bedürfnissegment zugeordnet werden. Dadurch wird ein Vorhersagemodell erstellt, das die Berechnung der Wiederkaufswahrscheinlichkeit ermöglicht sowie das Abgeben von Produktempfehlungen.

Die Kaufhistorie jedes einzelnen Kunden zeigt die zeitlichen Abstände zwischen den Käufen, den Besuchen des Online-Shops oder der Produktseiten. Daraus lassen sich Informationen zur Kaufhäufigkeit, zu den Artikeln, Warengruppen, Preisen und Rabatten sowie zu den Kaufsummen ableiten. Auf Basis des individuellen Verhaltens kann der zukünftige Kundenwert mittels Prognosemodell vorhergesagt werden. Auch die Loyalität oder die Abwanderungsgefährdung lassen sich berechnen.

Kundenorientierung durch exakte Kampagnenplanung und -analyse

All dieses Wissen über die Kunden sollte bestmöglich genutzt werden, um den unterschiedlichen Zielgruppen und Kundenprofilen maßgeschneiderte und relevante Angebote zu kommunizieren. Entscheidend für den Erfolg von zentral ausgespielten Omnikanal-Kampag­nen ist die Datenübertragung möglichst in Echtzeit und speziell, wenn der Kontakt vom Kunden ausgeht. Entlang des kompletten Sales-Funnels und des Lebenszyklus werden für jeden einzelnen Lead oder Kunden individuelle Kampagnen und Kontaktstrategien hinterlegt. Die Reaktionen und Antworten sind dabei lückenlos zu tracken, die Folgeangebote und -aktionen werden davon abhängig ausgesteuert.

Auch der finanzielle Erfolg der Kampagnen in Form von Umsatz oder Deckungsbeitrag lässt sich kontinuierlich optimieren und durchtesten. Mithilfe von Testverfahren, zum Beispiel multivariat oder durch einfache A/B-Varianten, können unterschiedliche Ansprachen und Angebote miteinander verglichen werden. Neben den kurzfristigen Tests sind vor allem auch Langzeittests wichtig, da Veränderungen im Konsumentenverhalten oftmals erst mit einer Zeitverzögerung messbar sind.

Mit Warenkorbanalysen erhält man eine sehr detaillierte Bedarfsanalyse pro Kunden- oder Bedürfnissegment auf Artikel- sowie Produktgruppenebene. Diese Bedarfsdaten ermöglichen im Category-Management eine sehr exakte Bestell- oder Produktionsplanung, wodurch Supply-Chain- und Logistikprozesse optimierbar sind. Außerdem können die Sortimente spezifisch für die einzelnen Zielgruppen ausgewählt und designt werden. Ein hohes Potenzial für Unternehmen, um ihre Produkte und Angebote den Bedürfnissen der Kunden bestmöglich anzupassen.

Im Mittelpunkt aller Kampagnenanalysen steht eine Vielzahl von Kennzahlen, die die Profitabilität der einzelnen Vertriebs- und Marketingkanäle vergleichbar machen. Um die optimale Allokation der Marketingbudgets zu planen, hilft ein Attributionsmodell, das alle Kundenbestellungen auf Basis der realen Customer-Journeys aller Kunden anteilsmäßig auf die Kanäle aufschlüsselt.

Mit Datenanalysen zu einem besseren Kundenverständnis

In Zukunft wird es für Kunden immer mehr zur Selbstverständlichkeit, dass sie jederzeit über ihre präferierten Kanäle mit einem Unternehmen interagieren können. Richtig eingesetzt, leisten CRM und Big Data einen entscheidenden Beitrag, Kundenaktivitäten zu verstehen und durch ein optimiertes kanalübergreifendes Kontaktmanagement die Customer-Experience zu verbessern. Entscheidend dabei ist, dass Unternehmen so verantwortungsvoll wie möglich mit den persönlichen Kundendaten und Opt-ins umgehen – schließlich leisten die Kunden damit einen Vertrauensvorschuss. Die künftige Treue und das Kaufverhalten der Kunden werden immer stärker davon abhängen. //

 

 

Autorenvita: Harald Mühlbacher

 

 

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