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Location-based Advertising – Wie urteilen Kunden darüber?

30. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Bildung & Forschung, Expertenpanel, Freie Inhalte, Studien, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Kurzer Weg zum Kunden: Beacons arbeiten mit der Bluetooth-Low-Energy-Technik und erreichen Nutzer von Smartphones mit Push-Nachrichten.

von Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder, Ann-Kathrin Lich, M. Sc.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um Geschäfte des stationären Einzelhandels an die digitale Welt anzubinden und Prozesse mit den Endkunden zu digitalisieren (vgl. Schröder / Lich 2017). Terminals informieren Kunden über Produkte (z. B. Edeka) oder erlauben den Zugriff auf das Online-Sortiment des Händlers (z. B. Saturn). Für den Bezahlvorgang müssen Kunden sich nicht mehr an der Kasse anstellen, sie bezahlen bei einem Mitarbeiter, der ein Tablet mit Bezahlfunktion hat. Bei viel Andrang kann es allerdings auch hier zu Wartezeiten kommen. Setzt man auf Techniken, die in Verbindung mit einem Smartphone genutzt werden können, so lassen sich zeitgleich sehr viele Kunden erreichen. Eine Technik sind Beacons, die für Location-based Advertising (ortsbezogene Werbung) eingesetzt werden.

Kurzer Weg zum Kunden

Beacons arbeiten mit der Bluetooth-Low-Energy-Technik und erreichen Nutzer von Smartphones – je nach Einstellung der Beacons – im Umfeld von einem bis zu 50 Metern, sofern die Nutzer ihre Erlaubnis für den Erhalt von Push-Informationen gegeben haben. Personen, die als Kunden gewonnen werden sollen, und Bestandskunden, die sich in der Nähe des Geschäftes oder im Geschäft aufhalten, können mit als geeignet angesehenen Informationen (über Produkte, Dienstleistungen, Rabatte etc.) angesprochen werden. Die Signale werden im Millisekunden-Abstand von Funkchips versendet, die sich in kleinen Kästen, etwa so groß wie eine Streichholzschachtel, befinden. Über die App einer Einkaufsstätte können Kunden z. B. Bonuspunkte für einen Ladenbesuch sammeln oder sich zu einem passenden Artikel navigieren lassen. Nachrichten, die über Beacons versendet werden, lassen sich jedoch nicht nur über Apps von bestimmten Händlern abrufen. Es gibt auch Apps, die Beacons verschiedener Geschäfte im Umkreis anzeigen, wie z. B. der Beacon Locator.

Wie sehen Händler Location-based Advertising?

2017 setzten nach Angaben des EHI Retail Institute 27 Prozent der befragten Händler die Beacon-Technik ein und 53 Prozent hielten sie grundsätzlich für interessant. Die Akzeptanz der Händler, d. h. Einstellungen, Nutzungsabsicht sowie tatsächliche Nutzung, ist die eine Seite. Sie funktioniert aber nur, wenn die andere Seite, der Kunde, mitspielt, also Location-based Advertising akzeptiert.

Eine Kundenstudie der Uni in Essen

Wir haben in einem Fachgeschäft für Sportartikel erhoben, ob die Kunden Location-based Advertising kennen, wie sie diese Form der Ansprache beurteilen und ob sie sie nutzen. Tabelle 1 beschreibt das Untersuchungsdesign. Die Themen der Befragung wurden gegliedert in werbe- und technologiebezogene Akzeptanztreiber sowie Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung und die Nutzungsabsicht von Beacons für ortsbezogene Werbung.

Aspekte der werbebezogenen Akzeptanztreiber sind der Informations- und Unterhaltungswert, die Glaubwürdigkeit, finanzielle Anreize, die Irritationen, die ortsbezogene Werbung auslösen kann, sowie die wahrgenommene Nützlichkeit der ortsbezogenen Werbung. Aspekte der technologiebezogenen Akzeptanztreiber sind erleichternde Bedingungen, die persönliche Innovationsbereitschaft, die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit sowie Datenschutzbedenken. Verwendet wurde eine siebenstufige Skala von 1 („stimme überhaupt nicht zu“) über 4 („weder noch“) bis hin zu 7 („stimme voll und ganz zu“). Mit unserer Studie replizieren wir die Untersuchung von Altpeter (2017).

Erhebungszeitraum	3 Wochen im November 2017
Untersuchungsobjekt	Fachgeschäft für Sportartikel
Systemtyp des Einzelhandels	Filialbetrieb
Stichprobengröße	572
weiblich / männlich	59 % / 41 %
Alter (in Jahren)
– jünger als 18	– 42 (7,3 %)
– zwischen 18 und 29	– 307 (53,7 %)
– älter als 29	– 223 (38,9 %)
Personen
– ohne LBA-Erfahrung	– 432
– mit LBA-Erfahrung	– 140
Erhebungsart	computergestützte schriftliche Befragung vor Ort (CAPI)
Tab. 1: Untersuchungsdesign zur Kundenakzeptanz von Location-based Advertising

Ergebnisse

Zu den Erfahrungen der Befragten mit Beacons: Knapp 37 % schalten regelmäßig Bluetooth auf ihrem Smartphone ein und sind damit in der Lage, Push-Nachrichten via Beacons zu empfangen. Allerdings haben nur ca. 9 % bereits Erfahrung mit ortsbezogener Werbung, die über Beacons versendet wird. 16 % wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird. Den Personen, die kein Wissen darüber hatten, wurde ein Bild zur Erklärung gezeigt, damit die weiteren Fragen beantwortet werden konnten. Von den Jüngeren, also den unter 18-Jährigen, schalten 55 % regelmäßig Bluetooth ein und wissen 26 %, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird.

Vergleichen wir zunächst die Personen, die keine Erfahrung mit ortsbezogener Werbung haben und nicht wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird (ohne LBA-Erfahrung), mit jenen, die Erfahrung mit ortsbezogener Werbung haben oder wissen, was ortsbezogene Werbung ist, die über Beacons versendet wird (mit LBA-Erfahrung).

Konstrukt	ohne LBA-Erfahrung (n = 432)	mit LBA-Erfahrung (n = 140)
werbebezogene Akzeptanztreiber
Informations- und Unterhaltungswert	3,7	3,9
Irritationen	4,9	4,1
finanzielle Anreize	4,6	4,5
Glaubwürdigkeit	4,4	3,9
wahrgenommene Nützlichkeit	4,0	4,0
technologiebezogene Akzeptanztreiber
erleichternde Bedingungen	3,4	3,6
persönliche Innovationsbereitschaft	3,7	3,8
wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit	5,6	5,4
Datenschutzbedenken	5,6	5,5
Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung	4,0	4,2
Absicht zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung	3,5	3,4
Tab. 2: Urteile von Kunden mit und ohne Erfahrung ortsbezogener Werbung (arithmetisches Mittel)

Wenn man sich vor Augen hält, dass der Wert 4 der siebenstufigen Skala die Mitte abbildet und zwischen „stimme überhaupt nicht zu“( 1) und „stimme voll und ganz zu“( 7) liegt, so liegen etliche Werte in eben dieser Mitte: weder/noch. Dieses Ergebnis kann man so interpretieren: Location-based Advertising löst bei den Befragten keinen Enthusiasmus aus, sondern eher Zurückhaltung, teilweise Ablehnung. Für diese Aussage stehen auch die Ergebnisse zur Einstellung und zur Nutzungsabsicht.

Ein Punkt sollte zu denken geben: Personen mit LBA-Erfahrung stufen die Glaubwürdigkeit ortsbezogener Werbung geringer ein als Personen ohne LBA-Erfahrung. Für die Personen ohne LBA-Erfahrung sehen wir uns in einem weiteren Schritt die Ergebnisse für drei Altersgruppen an (Tab. 3). Anmerkung: Die mittlere Altersgruppe wurde in der Studie von Altpeter untersucht, wir haben zusätzlich zwei angrenzende Altersgruppen einbezogen. Bei aller Vorsicht im Umgang mit den Ergebnissen: Es gibt Anzeichen dafür, dass die jüngeren Befragten mehr Positives und weniger Negatives bei Location-based Advertising sehen als die älteren Befragten.

Zwei Beispiele: Sie bewerten die wahrgenommene Nützlichkeit besser und sie haben weniger Datenschutzbedenken. Gleichwohl kann man auch bei den Jüngeren nicht davon sprechen, dass es sie zur Nutzung von Location-based Advertising drängt (4,3).

Konstrukt	jünger als 18 Jahre (n = 18)	18-29 Jahre (n = 218)	älter als 29 Jahre (n = 187)
werbebezogene Akzeptanztreiber
Informations- und Unterhaltungswert	4,7	4,0	3,2
Irritationen	4,1	4,6	5,3
finanzielle Anreize	5,2	4,8	4,3
Glaubwürdigkeit	4,8	4,6	4,2
wahrgenommene Nützlichkeit	5,3	4,3	3,5
technologiebezogene Akzeptanztreiber
erleichternde Bedingungen	4,0	3,7	3,0
persönliche Innovationsbereitschaft	3,9	3,8	3,6
wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit	5,3	5,7	5,5
Datenschutzbedenken	4,7	5,5	5,9
Einstellung zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung	4,8	4,3	3,5
Absicht zur Nutzung von Beacons für ortsbezogene Werbung	4,3	3,9	3,0
Tab. 3: Urteile von Kunden ohne Erfahrung mit ortsbezogener Werbung (arithmetisches Mittel)

Location-based Advertising – quo vadis?

Ist Location-based Advertising grundsätzlich ungeeignet, um Kunden zu erreichen und ihnen einen Nutzen zu vermitteln? Oder welche Hebel lassen sich finden, um die Akzeptanz bei den Kunden zu steigern? Wir müssen zunächst auf die Limitationen unserer Untersuchung hinweisen: ein Geschäft, eine Branche, Kunden, die überwiegend keine Erfahrung mit Location-based Advertising auf der Basis von Beacons haben. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass Altpeter (2017, S. 54) zu sehr ähnlichen Ergebnissen bei der Altersgruppe der 18- bis 29-Jährigen kommt, die er ausschließlich untersucht hat: eine mittelmäßige Akzeptanz.

Was könnte zu tun sein? Zunächst müssen sich die Händler fragen, die die Beacon-Technik bereits in ihren Geschäften haben, ob sie genügend Ressourcen haben, um Location-based Advertising zu bewirtschaften. Es gibt Geschäfte, die zwar die Beacon-Technik haben, aber keine Werbung schalten. Dann ist die Wirksamkeit ortsbezogener Werbung zu überprüfen. Wie wirken unterschiedliche Werbebotschaften und Darstellungsformen? Wenn dies nicht geschieht, wird Location-based Advertising zu einer Irrfahrt für Händler und Kunden. Im Hinblick auf die Kunden ist zu prüfen, ob sie hinreichend über die Funktionsweise von Location-based Advertising informiert sind und ob die Mitarbeiter in der Lage sind, entsprechende Fragen der Kunden sachgerecht zu beantworten.

Eine möglicherweise unüberwindbare Akzeptanzhürde könnten die Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes sein. Öffentliche Diskussionen um Facebook und andere Sammler und Verarbeiter personenbezogener Daten könnten zu einem Umdenken und zu einer Umorientierung von Kunden führen. In diesen Fällen gäbe es keine Erfolgsperspektiven für Techniken wie Location-based Advertising. //

Autorenvitae: Uni.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Ann-Kathrin Lich, M. Sc.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Literatur
Altpeter, M., Akzeptanz von Beacons für Location-based Advertising – Eine empirische Analyse aus konsumentenorientierter Sicht, Wiesbaden 2017
Schröder, H.; Lich, A.‐K., Digitale Dienstleistungen im stationären Einzelhandel als Antwort auf die Herausforderungen durch Online‐Shops, in: Bruhn, M.; Hadwich, K. (Hrsg.), Dienstleistungen 4.0: Konzepte ‐ Methoden – Instrumente, Band 1, Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2017, S. 483‐510

Location-based Services

29. Mai 2018/2 Kommentare/in Allgemein, Ausgaben, Creative Companies, Expertenpanel, Freie Inhalte, Studien, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Omnichannel-Retail: Wer nicht mitspielt, hat schon verloren.

von Stefan Bergler

Die Digitalisierung bestimmt ganze Wirtschaftsbereiche und zugleich die Zukunft des Handels. Jener befindet sich seit geraumer Zeit im Wandel. Die Zeichen stehen auf Umbruch, was ebenso an dem neuen Cross-Channel-Konsumentenverhalten liegt.

Mobile Endgeräte wie Smartphones erfreuen sich großer Beliebtheit und profitieren seit Jahren von enormen Zuwachsraten. Das Smartphone ist Dreh- und Angelpunkt für den Mobile Commerce – einer der Treiber für den stetig wachsenden Onlinehandel. Auch künftig wird das Smartphone unser Shopping-Verhalten weiter beeinflussen.

Insbesondere weil der stationäre Handel seit Jahren leichte Rückgänge zu verzeichnen hat, muss er in innovative Zukunftstechnologien investieren, um sich gegenüber den digitalen Wettbewerbern zu wappnen. Denn Konsumenten erwarten vom stationären Handel ähnliche Services, wie sie sie bereits aus Mobile und E-Commerce kennen. Interessant zu beobachten ist auch, dass die bisherigen „Online Pure Player“ zunehmend mit physischen Shops aufwarten. Die Onliner haben erkannt, dass eine geschickte Kombination aller Verkaufskanäle – online, mobil und offline – sehr Erfolg versprechend ist.

Das lässt erkennen: Der stationäre Einzelhandel ist nicht tot, aber er wird sich verändern. Omnichannel-Retail ist nicht nur Trend, sondern ein Muss.

Proximity-Marketing-Lösung: Kaufempfehlungen bereichern das Kauferlebnis. Quelle:OSRAM Corporate Design 2006

Händler zeigen Investitionsbereitschaft in neue Technologien

Einige stationäre Einzelhändler testen die digitalen Möglichkeiten rund um Automatisierung, Sprachsteuerung, Augmented Reality und Co. und versuchen, sich wertvolle Umsatzpotenziale zu sichern. Hier spielen Internet-of-Things (IoT)-Technologien, die es ermöglichen, physische und virtuelle Gegenstände intelligent miteinander zu vernetzen, eine bedeutende Rolle. Und das bringt frischen Wind in das gesamte Retail-Ökosystem: in den Store, in die komplette Kundenansprache entlang der Customer-Journey bis hin zur Lagerwirtschaft.

Die Investitionsbereitschaft für solche Technologien spiegelt sich in der deutschen Handelslandschaft wider. So geben knapp 60 Prozent der Einzelhändler an, dass sie bereits mit Retail-Analytics arbeiten oder es zumindest in den nächsten zwei Jahren tun werden. 54 Prozent beschäftigen sich mit der Identifikation der Customer-Journey bis hin zum Kaufabschluss und etwas mehr als die Hälfte der befragten Retailer setzt dafür bereits auf standortbezogene Dienste.⁽¹⁾

Neue Technologien am Point of Sale (POS) sind jedoch nur dann sinnvoll eingesetzt, wenn sie Konsumenten echte Mehrwerte bieten. Denn bei all der Innovationsbereitschaft darf eines nicht vergessen werden: die Bedürfnisse des Kunden. Der Preis ist zwar immer noch ein bedeutender Faktor, jedoch steigt ebenso der Wunsch nach Cross-Channel-Flexibilität, Personalisierung und standortbezogenen Erlebnis-Einkäufen.

Kernaussage
•	Insbesondere weil der stationäre Handel seit Jahren leichte Rückgänge zu verzeichnen hat, muss er in innovative Zukunftstechnologien investieren. Neue Technologien am Point of Sale (POS) sind jedoch nur dann sinnvoll eingesetzt, wenn sie Konsumenten echte Mehrwerte bieten.
•	Durch Omnichannel wird die potenzielle Kundschaft zwar immer größer, aber die Customer-Journey immer komplexer.
•	Retailer, die ihre Omnichannel-Strategie konsequent durchziehen und sich an den Kundenbedürfnissen orientieren, um ein konsistentes Kundenerlebnis entlang der Customer-Journey zu bieten, werden sich durchsetzen.

Omnichannel bereichert die Customer-Journey

Die Verknüpfung von stationärem Geschäft mit E-Commerce und mobilen Apps – kurz Omnichannel – bringt neue Chancen für Händler, um den Umsatz zu steigern und die Produkt-Reichweite zu erhöhen. Bekanntermaßen sind die Käufer von heute Omnishopper: Sie möchten selbstbestimmt zu jeder Zeit einkaufen, wann, wo und wie sie wollen.

Egal ob es um Angebotsrecherche, die Auswahl oder den Einkauf von Produkten geht: Manche bevorzugen den stationären Handel, manche kaufen lieber online. Aber ein Großteil der Käufer mischt, wie es gerade beliebt. Häufig stehen Kunden im stationären Geschäft vor einem Produktregal und informieren sich parallel dazu mobil über die gewünschte Ware oder suchen nach Tipps anderer Kunden.

Wenn der Retailer dann Omnichannel-Services wie Produktreservierungen in der Filiale, Onlinebestellungen mit Warenlieferungen ins Geschäft (Click & Collect), die Rückgabe von online gekaufter Ware im Ladengeschäft oder virtuelle Regalverlängerungen über Digital-Signage-Module anbietet, hat er schon in der Gunst der Kunden gewonnen. Über solche Services lässt sich das Einkaufs- und Bestellverhalten steuern, z. B. indem Kunden mit Sonderrabatten belohnt werden, wenn sie die Ware direkt vor Ort mitnehmen und dadurch die Versandkosten sparen.

Durch Omnichannel wird die potenzielle Kundschaft zwar immer größer, aber die Customer-Journey immer komplexer. Nichtsdestotrotz erwartet die Kundschaft eine nahtlose Verknüpfung aller Verkaufskanäle. Wer also Kunden langfristig an sich binden möchte, der braucht eine schlüssige Gesamtstrategie, die auch den POS mit einbezieht.

Personalisierung macht Shopping am POS zum Erlebnis

Einer Studie zufolge glauben 90 Prozent der Marketer, dass Personalisierung von Produkten oder Services die Zukunft ist. Denn fast 50 Prozent der Konsumenten investieren mehr, wenn sie personalisierte und maßgeschneiderte Angebote erhalten. Im Gegenzug ärgern sich 74 Prozent, wenn sie irrelevante Angebote erhalten.⁽²⁾

Customizing: da geht die Reise hin. Einzelhändler stellen vermehrt die Kundenwünsche in den Mittelpunkt, denn Verbraucher erwarten ein Erlebnis entlang ihrer persönlichen Einkaufsreise. Händler, die mit inspirierenden Angeboten und integriertem Storytelling geschickt Kaufimpulse setzen und dem Kunden jenseits eines Bedarfseinkaufs vor allem einen personalisierten Erlebniseinkauf bieten, stechen aus der Fülle der Anbieter hervor.

Als Maßnahmen eignen sich beispielsweise standortbezogene Push-Benachrichtigungen auf das Mobiltelefon des Kunden („Proximity Marketing“), z. B. mit einer Produktempfehlung oder dem Rezept des Tages inklusive Einkaufsliste – basierend auf den Vorlieben des Konsumenten. Denkbar wäre auch eine Funktionalität, die dem Kunden Produkte in seiner örtlichen Nähe anzeigt, verbunden mit einem dynamischen Pricing für Stammkunden. Solche Maßnahmen können das Kundenverhalten so lenken, dass die kanalübergreifende Customer-Journey zielführender und effizienter wird und schlussendlich neue Umsatzmöglichkeiten kreiert. Dies funktioniert aber nur, wenn man seinen Kunden wirklich gut kennt.

Eine webbasierte Benutzeroberfläche stellt die Daten aus allen Verkaufskanälen dar und ermöglicht stationären Händlern einen ganzheitlichen Blick auf ihre Kunden.

Ohne Daten keine Personalisierung

Je mehr der stationäre Handel über seine Kunden weiß, umso besser kann er sie persönlich mit den richtigen Botschaften am richtigen Ort ansprechen. Also braucht es ein Tool, welches die Erkenntnisse aus allen Verkaufskanälen bündelt und zusätzlich Daten aus der analogen Welt generiert. Standortbezogene Technologien wie Beacons, die den Standort des Kunden mithilfe seines Smartphones erkennen, können dem Retailer genau jene Infos über das Einkaufsverhalten liefern, um die Kundenkommunikation am POS zu personalisieren und zu professionalisieren.

Dafür eignet sich eine digitale Kundenkarten-App. Sie ist das Bindungsinstrument der Zukunft, denn sie integriert sich vollständig in den Omnichannel-Prozess und erzeugt beim Kunden ein wahres Einkaufserlebnis. Über das Benutzerprofil, die Einkaufshistorie und die Verknüpfung mit anderen Verkaufskanälen bekommt der Händler ein besseres Kundenverständnis. In Verbindung mit intelligenten Ortungstechnologien und Retail-Analytics können am POS gezielte Willkommensbotschaften, Rabatt-Aktionen, Empfehlungen oder Produktinformationen ausgespielt werden.

Die richtige Mischung macht‘s

Retailer, die ihre Omnichannel-Strategie konsequent durchziehen und sich an den Kundenbedürfnissen orientieren, um ein konsistentes Kundenerlebnis entlang der Customer-Journey zu bieten, werden sich durchsetzen. Dafür benötigen sie zukunftsfähige Technologien, um in der digitalisierten Welt von morgen konkurrenzfähig zu bleiben. Der Schlüssel sind Retail-Analytics kombiniert mit Marketing-Automatisierungsfunktionen, welche die Daten von allen Touchpoints zusammenführen und mit ortsbezogenen Technologien, wie Beacons, anreichern. Nur so können Händler ein verbessertes Kundenverständnis entwickeln und passgenaue Botschaften ausgeben. Denn letztlich geht es darum, den Einkauf vor Ort zu einem personalisierten Erlebnis zu machen. //

Autorenvita: Stefan Bergler

(1) OSRAM-Whitepaper „Beacon-Technology: Revolutionizing Customer Experience“, 2017
(2) https://optinmonster.com/ecommerce-personalization-examples/

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Was bringen QR-Codes?

28. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Bildung & Forschung, Expertenpanel, Freie Inhalte, Studien, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Eine empirische Studie zu ihrem Nutzen an Einzelhandelsgeschäften

von Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Dr. Sophie König

QR-Codes, die Händler an ihren Schaufenstern und Fassaden anbringen, lassen sich als eine Möglichkeit betrachten, die Wettbewerbssituation der stationären Geschäfte zu stärken. Der Gedanke: QR-Codes erhöhen die Reichweite der Geschäfte, wenn sie erstens Kunden auch außerhalb der Öffnungszeiten erreichen, zweitens Kunden ansprechen, die während der Öffnungszeiten das Geschäft nicht betreten wollen oder können, und drittens Kunden interessieren, die zwar im Geschäft sind, aber vor dem Betreten oder nach dem Verlassen des Geschäftes noch Informationen oder den Zugang zu Online-Seiten erhalten, die sie innerhalb des Geschäftes nicht erlangen. QR-Codes haben das Potenzial, anonyme Kunden zu „persönlich bekannten“ Kunden zu entwickeln. Wenn die Kunden bereit sind, ihre persönlichen Daten anzugeben und der Zusendung von Informationen einzuwilligen, so eröffnen sich den Händlern neue Wege der persönlichen Ansprache. Nicht ausgeschöpft werden kann das Potenzial, wenn die QR-Codes nur schlecht wahrzunehmen sind, ihr Gebrauch Probleme bereitet, der vermittelte Nutzen fraglich ist oder die Passanten die QR-Codes nicht scannen.

Die Einschätzung der Praxis

Es gibt eine Reihe von Veröffentlichungen aus der Praxis, die über Erfolgsgeschichten der QR-Codes schreiben, QR-Codes auf Erfolgskurs sehen oder über Erfolg versprechende Einsatzmöglichkeiten berichten, ohne sich auf empirische Ergebnisse zu stützen. Um eine solche Basis zu schaffen, haben wir eine umfangreiche Untersuchung durchgeführt. Wir haben QR-Codes an Geschäften erhoben und ausgewertet sowie Händler und Passanten zur Akzeptanz von QR-Codes befragt (zum Untersuchungsdesign siehe Kasten, ausführlich zu der Untersuchung siehe Schröder/König, 2017).

Welche Händler QR-Codes anbringen

Wir schildern hier unsere Beobachtungen aus dem Jahr 2014. Sie zeigen zunächst, dass der Anteil der Einzelhandelsgeschäfte mit QR-Codes in jeder der sieben Städte lediglich bei einem Fünftel oder weniger liegt. Anders ausgedrückt: Die klar überwiegende Mehrheit der Einzelhändler verzichtet auf den Einsatz dieser Art von QR-Codes.
Des Weiteren zeigt sich:

•	Ober-, Mittel- und Unterzentren unterscheiden sich nicht wesentlich, was den jeweiligen Anteil der QR-Codes an den Einzelhandelsgeschäften betrifft.
•	Einzelhandelsgeschäfte in Hauptlagen haben einen höheren Anteil an QR-Codes als Geschäfte in Nebenlagen.
•	Filialisierte Betriebe haben einen höheren Anteil an QR-Codes als Betriebe selbstständiger Einzelhändler.

Somit setzen viele strukturell benachteiligte Einzelhändler, nämlich solche in Orten mit niedriger Zentralität, in Nebenlagen und mit weniger Ressourcen ausgestattete Selbstständige, nicht oder in nicht zielführender Weise auf QR-Codes an ihren Geschäften, um sich mit der digitalen Welt zu verbinden.

Wo sich QR-Codes finden und wo die Nutzer landen

Rund 59 % aller QR-Codes sind im Schaufenster platziert, knapp 27 % auf einer Glastür und gut 10 % am Türrahmen. Es finden sich kaum QR-Codes an Fassaden, an Säulen und in Schaukästen der Geschäfte. Die Personen, die die QR-Codes erhoben haben, haben in 70 % der Fälle gesagt, dass ihre Auffindbarkeit leicht gewesen sei.

Die Filialbetriebe leiten die Nutzer mit ihren QR-Codes zu großen Teilen entweder auf reine Informationsseiten, in ihre Online-Shops oder zu sozialen Medien. Dagegen ist der Anteil von Verlinkungen zu Online-Shops bei den Betrieben selbstständiger Einzelhändler deutlich geringer, was schlicht daran liegt, dass sie über weniger Online-Shops verfügen als die Filialsysteme. Sie leiten überwiegend weiter zu Informationsseiten, mit einem erheblichen Anteil an Seiten fremder Marken. Auch zeigte sich: Die Qualität der QR-Codes filialisierter Betriebe ist besser als die von Betrieben selbstständiger Einzelhändler, sie haben einen deutlich höheren Anteil mobil-optimierter QR-Codes.

Was die Einzelhändler zu QR-Codes sagen

Ende 2015 haben 102 Einzelhändler die Fragen beantwortet, aus welchen Gründen sie QR-Codes anbringen, wie häufig sie die Abrufe der QR-Codes erfassen, welche Ziele sie mit den QR-Codes verfolgen, welches dieser Ziele das wichtigste sei und in welchem Ausmaß es erreicht worden sei. Als Grund für die Anbringung von QR-Codes nannten rund 56 % der Händler, dass sie Informationen und Werbung vermitteln oder Kunden zu ihren Online-Shops weiterleiten wollen.

Fakten zur Studie
•	Zeitraum der Beobachtung: Frühjahr 2014 und Herbst 2015
•	Art der Einzelhändler: Filialsysteme, Verbundgruppen, nicht kooperierte Einzelhändler
•	Untersuchungsstädte: zwei Oberzentren, zwei Mittelzentren, drei Unterzentren
•	Untersuchungsorte: Einkaufszentren, Hauptlagen, Nebenlagen
•	Anzahl der Geschäfte mit QR-Codes: 2014: 199, 2015: 196
•	Anzahl der analysierten QR-Codes: 2014: 302, 2015: 299
•	Stichprobe in der Befragung: Herbst 2015: 102 Händler, 1 218 Passanten

Bei ca. 21 % der Geschäfte war es eine Vorgabe von der Zentrale oder sonstigen Dritten, bei ca. 16 % ein allgemeiner Trend, dem man sich anschließt. Rund 25 % der Befragten konnten sich nicht erinnern oder sagten sogar, nie einen QR-Code dieser Art angebracht zu haben.

Bei allen Antworten gibt es – mit Ausnahme der „Vorgabe von der Zentrale“, dies ist für Selbstständige nicht relevant – kaum Unterschiede zwischen Filialbetrieben und Betrieben selbstständiger Einzelhändler. Knapp 57 % der Händler erfassen überhaupt nicht die Anzahl der Abrufe der QR-Codes, die Passanten vor ihrem Geschäft eingescannt haben, 43 % in unterschiedlichen Abständen.

Die Frage nach den Zielen beantworteten 27 % der Befragten nicht. 32 % wollen die Reichweite der Kunden erhöhen bzw. Kunden gewinnen und den Umsatz steigern, 40 % Informationen und Vorteile vermitteln, 18 % die Personen zu ihrer Website bzw. zum Online-Shop weiterleiten, 12 % im Trend liegen bzw. das Image verbessern. Es waren mehrfache Antworten möglich.

Die Frage nach dem wichtigsten Ziel beantworteten 27 % der Befragten nicht. Die Reihenfolge der wichtigsten Ziele ist: die Reichweite der Kunden erhöhen bzw. Kunden gewinnen und den Umsatz steigern, Informationen und Vorteile vermitteln, die Personen zu ihrer Website bzw. zum Online-Shop weiterleiten sowie im Trend liegen bzw. das Image verbessern. 54 Händler haben Angaben zur Zielerreichung gemacht. Bei fast 41 % von ihnen liegt die Zielerreichung nicht oberhalb der 20 %-Marke, bei 74 % nicht oberhalb der 50 %-Marke. Weniger als 10 % der Händler sehen die Zielerreichung oberhalb der 80 %-Marke.

QR-Codes werden in den wenigsten Fällen zielorientiert geplant und die Ergebnisse kaum systematisch ausgewertet.

Wie sich die Passanten zu QR-Codes äußern

Etwas mehr als 46 % der 1 218 Passanten hatten schon einmal irgendeinen QR-Code eingescannt und gut 42 % von allen einen QR-Code von außen an dem Schaufenster oder an der Fassade eines Einzelhandelsgeschäfts in der Stadt gesehen, 7 % von allen einen solchen QR-Code dann eingescannt. Davon beurteilte gut ein Drittel – das sind gut 2 % von allen – die erhaltenen Informationen als nützlich (Stufen 5, 6 und 7 auf einer siebenstufigen Skala). Der durchschnittliche Wert, wie nützlich die Befragten die Informationen beurteilen, nachdem sie den QR-Code eingescannt hatten, lag bei 3,8.

428 Personen antworteten auf die offene Frage, warum sie noch nie einen QR-Code an Einzelhandelsgeschäften eingescannt haben. Die Gründe aus 493 Antworten lassen sich wie folgt kategorisieren: fehlende technische Voraussetzungen (119), fehlende Zeit und Bereitschaft, sich damit zu beschäftigen (76), Unsicherheit und fehlendes Vertrauen in die QR-Codes (23), kein Interesse an den Informationen, die der QR-Code vermittelt (23), sowie – ohne dies näher spezifiziert zu haben – kein Interesse (102), kein Nutzen (79) und keine Lust (48). Zudem wurden die Wahrnehmungen als unbewusst beschrieben (09) und „weiß nicht“ (14) genannt.

QR-Codes an Einzelhandelsgeschäften – was sie bringen

Die Ergebnisse aus den Befragungen der Einzelhändler und aus den Beobachtungen zu der Art und Weise, welche QR-Codes wie angebracht worden sind, führen zu der Vermutung, dass die Händler in den wenigsten Fällen den Einsatz der QR-Codes zielorientiert planen und sie die Ergebnisse kaum systematisch erfassen und auswerten. Eine Reihe von Antworten lässt erkennen, dass man die QR-Codes verwendet, weil es „modern“ ist; dies geschieht aber nicht aus der Überzeugung, einen Wettbewerbsnachteil aufholen zu können. Filialbetriebe und Betriebe selbstständiger Einzelhändler unterscheiden sich wenig in ihrem Verhalten.

Die Ergebnisse aus der Befragung der Passanten vermitteln den Eindruck, dass stationäre Einzelhändler mit QR-Codes an ihren Schaufenstern und Fassaden keinen Wettbewerbsnachteil aufholen oder einen Wettbewerbsvorteil erzielen können. Denn nur rund 7 Prozent der Befragten haben schon einmal einen solchen QR-Code eingescannt. In den anderen Fällen fehlen den Passanten die technischen Voraussetzungen, die Zeit, die Bereitschaft oder das Vertrauen, sich damit zu beschäftigen. Zudem haben sie kein Interesse an den Informationen oder sehen für sich keinen sonstigen Nutzen.

Viele digitale Techniken und Anwendungen sind in den letzten Jahren entwickelt worden. Gerade selbstständige Einzelhändler und insbesondere solche mit einer schlechteren Ressourcenausstattung und in einer schlechteren Wettbewerbssituation werden sich fragen, welche dieser Techniken sich eignen, um den Anschluss an den Wettbewerb zu halten oder wiederherzustellen. QR-Codes an den Schaufenstern oder Fassaden ihrer Geschäfte werden es solange nicht sein können, wie Passanten solche Codes nicht nutzen können oder wollen.

Zu untersuchen ist nun, welche Informationen, die sich über diese QR-Codes vermitteln lassen, den Passanten einen besseren Nutzen stiften könnten und welche Kommunikationsformen sich eignen, um auf sie aufmerksam zu machen. Ebenso ist nach den Ursachen zu forschen, ob stationäre Einzelhändler über den Einsatz solcher QR-Codes tatsächlich Wettbewerbsnachteile aufholen oder sogar Wettbewerbsvorteile erlangen können. //

Autorenvitae: Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder und Dr. Sophie König

Quelle: Die ausführliche Darstellung der Untersuchung finden Sie in Schröder, H.; König, S., QR-Codes im stationären Einzelhandel zur Anbindung an die digitale Welt – eine empirische Bestandsaufnahme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (2017) Nr. 5, S. 568-584

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Erlebnis: Shopping

28. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Ausgaben, Expertenpanel, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Denkanstöße für ein gewisses Etwas, das den Kunden packt, bindet und ihn zum eigenen Botschafter werden lässt

von Andreas Fuhrich

Erlebnisshopping – statt Einkaufen“ lautet das immer wichtiger werdende Motto im Handel. Kunden des stationären Handels wollen nicht länger nur durch Gänge laufen mit der Hoffnung, das Produkt zu finden, welches sie suchen. Online wollen die User mehr als eine Auflistung von Produkten und simplen Beschreibungen. Es gilt, Kunden zu inspirieren und zu emotionalisieren, ihnen eben ein Shopping-Erlebnis zu bieten und sie auf diese Weise auch an das eigene Geschäft zu binden. Wer das bewirkt, macht seine Kunden zu Shop-Evangelisten, die mit Freude ihr Erlebnis weitererzählen.

1. Erlebnisshopping im stationären Handel

Die Sinnlichkeit der Ware ist der entscheidende Vorteil des stationären Handels gegenüber der Online-Welt. Um für den Kunden wirklich ein Erlebnis zu kreieren ist es entscheidend, diesem etwas Einzigartiges beim Einkauf zu bieten. Hierzu einige Erlebnistrends im stationären Handel:

Indoor-Testareas
Ein ladeninterner Fußballplatz zum Testen der neuen Schuhe, eine Kältekammer für die Winterkleidung, eine stehende Welle für das Surfbrett … Die Test-Möglichkeit bietet dem Kunden etwas Spannendes und erweckt die Lust, die Ware mit nach Hause zu nehmen und den Shop bei nächster Gelegenheit wieder aufzusuchen oder seine Erfahrungen mit anderen zu teilen.

Ungewöhnliche Einrichtung
Ein Spielzeuggeschäft, das einem Abenteuerspielplatz gleicht, mit Rutschen und Klettergerüsten, die die einzelnen Etagen verbinden. Ein Lebensmittelgeschäft, das die Zutaten nicht wie übliche anordnet, sondern anhand stetig wechselnder Rezepte. Oder ein Konzept-Geschäft, das sich in regelmäßigen Abständen immer mit einem neuen Thema präsentiert.

Das gemeinsame Einkaufen erfüllt das Bedürfnis nach sozialer Interaktion. In der digitalen Welt dienen hierzu die sozialen Netzwerke.

Digitalisierung
Auch die Digitalisierung wird immer wichtiger, um ein Shopping-Erlebnis zu kreieren. Den interaktiven Verkäufer im Schaufenster kann man per Gestensteuerung Produkte vorstellen lassen. Der Einkaufswagen führt einen zur gesuchten Ware. Verkäufer sind mit mobilen Terminals im Laden unterwegs, sodass nach erfolgter Beratung sofort gekauft werden kann und nicht an der Kasse angestanden werden muss. Wichtig: Auch für den stationären Handel ist ein gelungener Internetauftritt ein entscheidendes Erfolgskriterium.

2. Erlebnisshopping im E-Commerce

Um im Wettbewerb mit den Giganten der Branche bestehen zu können, sollte man grundlegend anders vorgehen. Statt einer Aufzählung unzähliger Produkte, die erst lange durchstöbert werden muss, sollte man sich bemühen, dem Kunden bei einer schnellen Entscheidungsfindung zu helfen. Dabei geht es weniger um das Produkt als vielmehr um den Online-Shop, der Laune macht. Auch hier gilt daher neben einem einfachen Bestellprozess die Einzigartigkeit des Portals als entscheidender Emotionalisierungsansatz.
Hierzu einige Erlebnistrends im Online-Shopping.

Storytelling 2.0
Geschichten können positive Emotionen wecken und auf diese Weise Kunden an Marken binden. Das Konzept ist nicht neu, immerhin geht der Begriff der „Seifenoper“ in diesem Kontext auf eine Radiosendung der 30er-Jahre zurück. Neu sind allerdings die Möglichkeiten des Storytellings, die das Internet in diesem Zusammenhang bietet. Multimedialität erlaubt in diesem Zusammenhang ein vielfältigeres Story-Erlebnis als das einfache Lesen eines Textes. Durch verschiedene Möglichkeiten der Interaktion kann dabei sogar der User selbst zum Held der Geschichte werden. Fortsetzung folgt beim nächsten Besuch.

AR und VR
Die Devices ermöglichen nicht nur beim Storytelling noch mehr Möglichkeiten, sie erlauben auch, sich gleich eine klarere Vorstellung der Produkte in ihrer zukünftigen Umgebung zu machen. So können Brillen auch schon online „angezogen“ werden oder die neue Couch kann gleich im eigenen Wohnzimmer angeschaut werden.

Social Shopping
Das gemeinsame Einkaufen erfüllt das Bedürfnis nach sozialer Interaktion. In der digitalen Welt dienen hierzu die sozialen Netzwerke. Teilen, Bewerten und „Gefällt mir“ auf Facebook, Pinterest und Co. sind dabei nur ein erster Schritt des E-Commerce, sich um eine soziale Komponente zu erweitern, doch schon lange nichts Einzigartiges mehr. Bieten Sie dem Kunden etwas Außergewöhnliches, was er mit Freude teilen möchte und was zu Ihrem Shop passt. Originalität ist der entscheidende Faktor für Viralität.

3. Die Verschmelzung der Online- und Offline-Erlebniswelten

Kaum ein stationärer Händler kommt noch ohne Online-Präsenz aus. Und selbst ursprünglich reine Online-Händler eröffnen Filialen. Auch das Einkaufserlebnis kann dabei von der Verschmelzung beider Welten profitieren.

Click and Collect
Online bestellen und im Laden nur noch abholen. Die Zeitersparnis verbessert die Kundenbindung.

Staffless Shopping
Mitarbeiter Fehlanzeige: Im Mittelpunkt steht eine Handy-App, die den Kunden identifiziert und über welche alles weitere abgewickelt wird. Das Shoppingerlebnis muss dabei nicht erst im Laden beginnen.

Personalisiertes Shopping
Big Data macht es möglich. Durch die Analyse der Kundendaten, etwa seines Surfverhaltens auf der Homepage des Shops, kann ein digitaler Assistent, der z. B. in den Einkaufswagen eingebaut ist und den Kunden über sein Handy identifiziert, passgenaue persönliche Angebote machen. Oder ihm Produktempfehlungen geben. //

Autorenvita: Andreas Fuhrich

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Marketing-Automation

28. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Ausgaben, Bildung & Forschung, Creative Companies, Expertenpanel, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

CRM & Big Data – von Advanced Analytics über Predictive Modeling zu Marketing-Automation

von Harald Mühlbacher

Vor allem für handelsorientierte Unternehmen sind Datenanalysen entscheidend, um mit den Methoden und Werkzeugen von Advanced Analytics eine segmentspezifische Kommunikation und eine kundenindividuelle Ansprache über alle Vertriebskanäle hinweg zu gewährleisten.

Der Weg zu einer verbesserten Kundenorientierung ist damit geebnet. Um das zu verwirklichen, müssen sich Unternehmen auf drei Fragestellungen konzentrieren:

Kernfragen
•	Wie kann die Reise eines Kunden über alle Touchpoints hinweg optimal geleitet werden und wie führt sie zu einer Customer-Experience, die Zufriedenheit und Loyalität über den gesamten Lebenszyklus erzielt?
•	Kennt das Unternehmen seine Kunden und die potenziellen Zielgruppen für die Produktgruppen?
•	Wie gut ist das Unternehmen in der Lage, für jeden individuellen Kunden und Lead eine relevante und konsistente Omnichannel-Kommunikation zu steuern und eine entsprechende Customer-Experience sicherzustellen?

Vorarbeiten sind nötig

Kundendaten sind in den meisten Fällen in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken verteilt und müssen zuerst zusammengeführt werden, um daraus ein möglichst vollständiges Kundenprofil aus dem Design des Kundendatenmodells zu formen. Bei dieser Datenbewirtschaftung werden unterschiedlichste Datentypen wie Warenkorbdaten, Logfiles oder Webtracking-Daten verarbeitet. Durch Transformation, also beispielsweise indem die Kaufhistorie eines Kunden in Monats- und Jahressummen aggregiert wird, bringt man die Daten in Form. So kann das Marketing mit Segmentdaten Zielgruppen ermitteln und selektieren. Dieser Schritt ist notwendig, um homogene Kundengruppen zu erkennen, Kommunikationsmaßnahmen anzustoßen und eine Kontaktstrategie umzusetzen, welche idealerweise auf einem Regelwerk basiert.

Datenquellen identifizieren

Wenn wir über Big Data für den Handel sprechen, sind speziell Web-Shop-Daten gemeint, die in den Bereich der Echtzeit-Datenübertragung bzw. der Nahezu-Echtzeit-Datenintegration fallen. Auch beim Tracking der Customer-Journey in den Online- und Social-Media-Kanälen werden sehr große Datenmengen produziert, welche die Grundlage für weitreichende Entscheidungen schaffen, wie zum Beispiel die Budgetverteilungen zwischen den Marketing- und Vertriebskanälen.

Dabei unterscheidet man bekannte, wiederkehrende Stammkunden und Interessenten, deren Customer-Journey mittels Cookies abbildet wird. Die Interessenten können auch in anonymisierte Segmente eingeordnet werden, um ihr Verhaltensmuster zu analysieren. Die neuesten Analysewerkzeuge ermöglichen mittlerweile sogar das Erkennen von detaillierten Online-Bewegungsdaten der Kunden und bilden eine digitale Körpersprache ab.

Mit Off- und Online-Daten zur optimalen Prognose

Nicht nur in den digitalen Touchpoints ist das Erkennen dieser Muster relevant, sondern vor allem in Kombination mit den Daten aus Offline-Kontaktkanälen. Dabei ist es wichtig, den einzelnen Kunden über eine Kunden-ID eindeutig zu identifizieren. Darüber hinaus sind für das Kundenprofil auch Telefonnummern, E-Mail-Adressen und eine Haushalts-ID relevant.

Das individuelle Kundenprofil erweitert sich, sobald der Kunde zum ersten Mal einen Kauf tätigt. Aus der Zusammensetzung des digitalen Warenkorbs lässt sich bereits ein Bedarfsmuster erkennen und der Kunde kann einem Bedürfnissegment zugeordnet werden. Dadurch wird ein Vorhersagemodell erstellt, das die Berechnung der Wiederkaufswahrscheinlichkeit ermöglicht sowie das Abgeben von Produktempfehlungen.

Die Kaufhistorie jedes einzelnen Kunden zeigt die zeitlichen Abstände zwischen den Käufen, den Besuchen des Online-Shops oder der Produktseiten. Daraus lassen sich Informationen zur Kaufhäufigkeit, zu den Artikeln, Warengruppen, Preisen und Rabatten sowie zu den Kaufsummen ableiten. Auf Basis des individuellen Verhaltens kann der zukünftige Kundenwert mittels Prognosemodell vorhergesagt werden. Auch die Loyalität oder die Abwanderungsgefährdung lassen sich berechnen.

Kundenorientierung durch exakte Kampagnenplanung und -analyse

All dieses Wissen über die Kunden sollte bestmöglich genutzt werden, um den unterschiedlichen Zielgruppen und Kundenprofilen maßgeschneiderte und relevante Angebote zu kommunizieren. Entscheidend für den Erfolg von zentral ausgespielten Omnikanal-Kampagnen ist die Datenübertragung möglichst in Echtzeit und speziell, wenn der Kontakt vom Kunden ausgeht. Entlang des kompletten Sales-Funnels und des Lebenszyklus werden für jeden einzelnen Lead oder Kunden individuelle Kampagnen und Kontaktstrategien hinterlegt. Die Reaktionen und Antworten sind dabei lückenlos zu tracken, die Folgeangebote und -aktionen werden davon abhängig ausgesteuert.

Auch der finanzielle Erfolg der Kampagnen in Form von Umsatz oder Deckungsbeitrag lässt sich kontinuierlich optimieren und durchtesten. Mithilfe von Testverfahren, zum Beispiel multivariat oder durch einfache A/B-Varianten, können unterschiedliche Ansprachen und Angebote miteinander verglichen werden. Neben den kurzfristigen Tests sind vor allem auch Langzeittests wichtig, da Veränderungen im Konsumentenverhalten oftmals erst mit einer Zeitverzögerung messbar sind.

Mit Warenkorbanalysen erhält man eine sehr detaillierte Bedarfsanalyse pro Kunden- oder Bedürfnissegment auf Artikel- sowie Produktgruppenebene. Diese Bedarfsdaten ermöglichen im Category-Management eine sehr exakte Bestell- oder Produktionsplanung, wodurch Supply-Chain- und Logistikprozesse optimierbar sind. Außerdem können die Sortimente spezifisch für die einzelnen Zielgruppen ausgewählt und designt werden. Ein hohes Potenzial für Unternehmen, um ihre Produkte und Angebote den Bedürfnissen der Kunden bestmöglich anzupassen.

Im Mittelpunkt aller Kampagnenanalysen steht eine Vielzahl von Kennzahlen, die die Profitabilität der einzelnen Vertriebs- und Marketingkanäle vergleichbar machen. Um die optimale Allokation der Marketingbudgets zu planen, hilft ein Attributionsmodell, das alle Kundenbestellungen auf Basis der realen Customer-Journeys aller Kunden anteilsmäßig auf die Kanäle aufschlüsselt.

Mit Datenanalysen zu einem besseren Kundenverständnis

In Zukunft wird es für Kunden immer mehr zur Selbstverständlichkeit, dass sie jederzeit über ihre präferierten Kanäle mit einem Unternehmen interagieren können. Richtig eingesetzt, leisten CRM und Big Data einen entscheidenden Beitrag, Kundenaktivitäten zu verstehen und durch ein optimiertes kanalübergreifendes Kontaktmanagement die Customer-Experience zu verbessern. Entscheidend dabei ist, dass Unternehmen so verantwortungsvoll wie möglich mit den persönlichen Kundendaten und Opt-ins umgehen – schließlich leisten die Kunden damit einen Vertrauensvorschuss. Die künftige Treue und das Kaufverhalten der Kunden werden immer stärker davon abhängen. //

Autorenvita: Harald Mühlbacher

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Customer-Experience: Touchpoints managen

28. Mai 2018/3 Kommentare/in Allgemein, Ausgaben, Bildung & Forschung, Creative Companies, Expertenpanel, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten.

von Dominik Dreyer

Multichannel-Strategie, Omnichannel-Marketing – Unternehmen und Marken müssen heutzutage auf mehreren bzw. allen Kanälen präsent sein, um eine optimale und den Kundenbedürfnissen entsprechende Customer-Experience zu bieten. Durch die Nutzung von Tablets und Smartphones hat sich das Kundenverhalten grundlegend verändert.

Der Kunde 4.0 erwartet heute vielfältige physische und digitale Touchpoints, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) setzen jedoch immer noch vermehrt auf klassische Marketing-Tools wie Flyer oder Anzeigen in lokalen Zeitungen. Digitale Marketinglösungen sind für sie „Neuland“ und werden oftmals stiefmütterlich behandelt. Groupon berät und unterstützt Unternehmen bei der Aufsetzung und Pflege erfolgreicher, integrierter Marketing-Kampagnen, die dabei helfen neue Zielgruppen zu gewinnen und den Umsatz zu steigern.

Laut einer Studie, die Groupon gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Emnid unter 200 Unternehmen durchgeführt hat, gibt nur jeder Zweite bis zu 10 Prozent seines Marketingbudgets für digitale Paid-Media-Maßnahmen aus. Das zeigt, dass KMU umdenken müssen.

Um Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten, ist ein holistischer Marketingansatz gefragt. Eine positive Customer-Experience, die wiederum zu Kundenbindung führt, kann nur gewährleistet werden, wenn der Kunde vom ersten bis zum letzten Touchpoint im Mittelpunkt steht. Die Marketing-Komplettlösung von Groupon macht genau das. Mit einer Groupon-Kampagne können Unternehmen verschiedenster Größe und branchenunabhängig die folgenden vier Touchpoints managen:

Kaufimpuls:	Über Groupon können bestehende und neue Kunden das Angebot des Partner-Unternehmens entdecken. Dafür stehen dem Partner der Online-Marktplatz, die App und personalisierte Newsletter als Marketingkanäle zur Verfügung.
Kaufentscheidung:	Groupon-Kunden setzen sich intensiv mit den Angeboten auf dem Marktplatz auseinander und kaufen die sogenannten Deals dank der intuitiven und einfachen Handhabung mit nur zwei Klicks.
Kundenerlebnis:	Der Kunde löst den Gutschein bei dem Partner vor Ort ein. Ein entscheidender Moment, um den Kunden an sich zu binden.
Kunden-Feedback:	Nach erfolgreicher Nutzung des Partner-Angebots werden die Kunden zu ihrem Erlebnis befragt. Die Kunden-Bewertungen werden den Partnern mitgeteilt und ermöglichen eine direkte Auswertung der Customer Experience.

Die Groupon-Kampagnen werden individuell, entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens entwickelt. Ziele einer Kampagne können u.a. die Steigerung der Bekanntheit, die Akquise von Neukunden oder das Füllen von freien Kapazitäten sein. Um die Kampagnen kontinuierlich zu optimieren, steht jedem Unternehmen ein eigener Berater zur Seite.

Groupon, als Marktplatz und als Tool, ist oftmals der Einstieg ins Online-Marketing. Vor allem Unternehmen mit einem lokalen Fokus (beispielsweise Restaurants, Shops oder Einzelhändler) profitieren von dem mobilen, standortbezogenen Fokus des Marktplatzes. Groupon fördert den lokalen Handel, indem die Nutzer auf ihren Smartphones und der damit verbundenen Standortfunktion direkt und unmittelbar Angebote in ihrer unmittelbaren Nähe entdecken und kaufen können.

Ein weiterer Vorteil einer Zusammenarbeit mit Groupon ist außerdem, dass Unternehmen – anders als beispielsweise bei CPC-basierten Keyword-Kampagnen – kein Geld für Werbemaßnahmen ausgeben müssen, deren Effizienz im Vorfeld nur schwer einschätzbar ist. Unsere Partner müssen nicht in Vorleistung gehen, sondern zahlen eine erfolgsbasierte Provision, die von ihrem erzielten Umsatz abhängig ist – und nicht etwa von den Klicks. So können unsere Partner mit einer Kampagne zunächst testen, welche Potenziale digitales Marketing ganz konkret für sie hat.

Um Kunden jederzeit, überall und mit relevanten Angeboten in ihrer Umgebung zu erreichen, ist Mobile in der Online-Marketing-Strategie essenziell. Bei Groupon werden bereits 70 Prozent der Angebote über Mobile (mobile web & app) erworben. Um Kunden zu binden, aber auch neue zu gewinnen, können eigene Apps sehr hilfreich sein. Die Groupon-Studie zeigt allerdings, dass gerade einmal 14 Prozent der befragten Unternehmen aktuell mit einer eigenen App arbeiten.

Groupon Deutschland hat bereits mit 54 000 Händlern zusammengearbeitet und insgesamt 46 Millionen Deals verkauft. Partner profitieren von dieser Erfahrung und den maßgeschneiderten Marketing-Kampagnen sowie von Groupons reichweitenstarken Anzeigen in Radio und TV. KMU können mit Groupon ihre Produkte und Leistungen einer neuen Zielgruppe anbieten und ihren Kundenstamm einfach und schnell erweitern. Das Ziel jeder Groupon-Kampagne ist es, Groupon-Nutzer zu neuen Kunden der Partner zu machen und das Verhältnis zwischen Partnern und ihren Kunden zu stärken. //

Autorenvita: Dominik Dreyer

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Touchpoints managen

22. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Bildung & Forschung, Creative Companies, Expertenpanel, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Customer-Experience-Management am Point of Sale

von Maike Burger und
Dr. Carmen-Maria Albrecht

Decathlon, München. Ein neues Sportgeschäft mit riesigem Sortiment mitten in der Innenstadt von München? Eigentlich kaum denkbar, große Flächen in exponierter Lage – unbezahlbar. Und es gibt den Standort trotzdem. Vor Ort wird nur eine Auswahl an Produkten gezeigt, das komplette Sortiment ist online verfügbar. Der Kauf kann im Laden getätigt werden, die Ware wird direkt nach Hause geschickt.

Eine perfekt gestaltete digitale Customer-Journey, die an die Bedürfnisse des Großstadtkunden angepasst ist: ohne Auto zu erreichen, im Produktfokus Sport als Ausgleich zum stressigen Job und dann auch noch shoppen, ohne Einkäufe tragen zu müssen.

Doch nicht nur die Kundenbedürfnisse werden damit getroffen, sondern auch und vor allem zieht Decathlon daraus Mehrwerte: Die Ware wird erlebbar gemacht, eine breite Masse an Kunden wird erreicht und die Lagerhaltungskosten vor Ort sind dank digitaler Regalverlängerung gering. Hinter dem Nutzen und den Vorteilen steht eine ausgeklügelte Strategie. Hier werden nicht simpel technische Touchpoints aneinandergereiht, sondern sinnvoll verknüpft und effektiv gemanagt.

Mit drei Hebeln zum effektiven Touchpoint-Management

Um Touchpoints managen zu können, muss sich ein Unternehmen über Sinn, Zweck und Ziel jedes einzelnen Elementes klar sein. Und das bereits im Vorfeld. Ein Hebelmodell hilft bei der Strukturierung und bei der Entscheidung für oder auch gegen die Einführung einzelner Touchpoints.

Entscheidend dabei sind erstens die Bedürfnisse des Kunden, zweitens die Kennzahlen, die das Unternehmen damit optimieren möchte, und drittens die Verknüpfung beider zu einer optimalen Customer-Journey mit maximaler Kundenzufriedenheit.

Hebel 1:
Was will der Kunde, welchen Nutzen zieht er aus dem Touchpoint?

Der Mittelpunkt jeder Überlegung ist der Kunde. Wie sieht der idealtypische Kunde aus? Gibt es Klassen oder Gruppen von Kunden, die sich zusammenziehen lassen, die sich ähnlich verhalten, ähnliche Bedürfnisse haben? Die einfachste Form der Differenzierung ist eine Unterteilung in den klassischen Online-Shopper, den klassischen Offline-Shopper und eine Mischform aus beiden.

Idealerweise werden diese Kundensegmente im nächsten Schritt mit Daten von echten Kunden angereichert. Sei es aus Kundenbefragungen oder aus bestehenden Datenanalysen. Dabei wird schnell klar, ob die Kundenkategorien passen und wie sich die Kunden prozentual auf sie verteilen. Also auf welchem Kundensegment aktuell der Fokus liegt und auch wo noch Potenziale sein könnten.

Um in der Analyse weiter voranzukommen, hilft vor allem die Bildung und Zuordnung von Kundenbedürfniskategorien. Häufig sind hier Schlagwörter wie „einfach/convenient“, „schnell/Sofortness“, „personalisiert“ oder „anfass- und probierbar“ zu finden.

Und die Fragen: Warum kommt ein Kunde in den physischen Standort? Warum bestellt er das Produkt nicht direkt online, sondern macht sich die Mühe, in das Geschäft zu kommen? Welche Erwartungshaltung hat er, wenn er den Store betritt? Und wie muss das Erlebnis vor Ort gestaltet sein, damit seine Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden?

Diese Fragestellungen unterstützen ein exploratives und sukzessives Vorgehen. Es werden wertvolle Informationen darüber gewonnen, wie die Interaktion mit dem Kunden aussehen sollte. Die digitalen Touchpoints sollen helfen, dass er sich wohl und gut betreut fühlt, sodass er nicht nur einmal kauft, sondern wiederkommt und letztendlich Stammkunde von Marke und Geschäft wird.

Hebel 2:
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, welchen monetarisierbaren Mehrwert bietet der Touchpoint?

Neben der Kundensicht ist die Analyse der Bedürfnisse des Unternehmens ein wesentlicher Bestandteil eines strategischen Hebelmodells. Die Ziele müssen klar festgelegt werden: Sollen Frequenz und/oder Umsatz gesteigert werden? Mehr Interessenten und/oder Kunden generiert werden? Soll die Kundenzufriedenheit in Form von Customer-Satisfaction-Index oder Net-Promotor-Score gesteigert werden? Oder stehen Effizienz-, Ablaufoptimierungen, Kostensenkungen im Vordergrund?

Die Zielrichtung entscheidet über alle weiteren Aktivitäten. Wenn im Fokus zum Beispiel die Frequenzoptimierung am Point of Sale steht, wären Online- oder App-Aktivitäten eine mögliche Maßnahme, um Kunden mit attraktiven Angeboten zum Geschäft zu führen. Aufmerksamkeitsstarke interaktive Schaufenster können zusätzlich Passanten zum spontanen Besuch animieren.

Diese ganzheitliche Sichtweise stellt sicher, dass keine „falschen“ Touchpoints ausgewählt und umgesetzt werden. Denn häufig läuft man Gefahr, Technologien einzusetzen, die auf den ersten Blick digital und schick wirken. In der Implementierung werden sie aber nicht vom Kunden genutzt und bieten auch keinen wirklichen Wert für das Unternehmen.

Bringt es zum Beispiel einen Mehrwert, einen digitalen Self-Service-Bestell-Screen im Standort vor Ort zu haben? Wohl eher nicht, wenn der Kunde dieselbe Funktion danebenstehend über das Smartphone nutzen kann, mit einer deutlich besseren und komfortablen Nutzbarkeit und Privatsphäre.

Was ist Touchpoint-Management?

Touchpoint-Management funktioniert nur ganzheitlich und im Kontext einer Customer-Journey

Die optimale „Kundenreise“ wird mit dem Fokus auf positive und begeisternde Kundenerlebnisse gestaltet. Digitale Touchpoints werden nahtlos integriert. Die Unterscheidung zwischen On- und Offline-Welt wird dabei nach und nach aufgehoben, weil sie für den Kunden einfach keine Rolle mehr spielt. Und da sich digitale Technologien und Anforderungen des Kunden stetig weiterentwickeln, ist dies kein einmaliger Prozess.

Jeder einzelne Schritt im Kundenlebenszyklus muss regelmäßig und immer wiederkehrend auf Zielerreichung überprüft und angepasst werden. Nur so sind Touchpoints wirklich effektiv zu managen.

Hebel 3:
Wie lassen sich Kunden und Unternehmensbedürfnisse sinnvoll verknüpfen?

Letzter Schritt des Hebelmodells ist die Verknüpfung der einzelnen Touchpoints zu einer ganzheitlichen Customer-Journey. Hier ein Beispiel für einen perfekt gestalteten Ablauf: Das im Rhein-Neckar-Gebiet ansässige Familienunternehmen Engelhorn stellt auch über die Region hinweg eine der besten Einkaufsadressen für Mode und Accessoires sowie für Sportartikel und Sportfashion dar. Das Sortiment erstreckt sich dabei von preislich-attraktiv bis hin zu luxuriös.

Der dazugehörige Online-Shop wurde schon vor einigen Jahren gelauncht – mit dem Ziel: für die Kunden einzigartige Erlebnisse am physischen Point of Sale auch in den digitalen PoS zu übertragen. Es sollen also beide Points of Sale so miteinander verzahnt werden, dass für die Kunden nahtlose Erlebnisse mit Mehrwert entstehen. Das Sortiment wird damit auch einer nicht nur in Mannheim und Umgebung ansässigen Klientel zugänglich.

Ein Beispiel für eine idealtypische Kundin ist die „sportliche Fashion-Trendsetterin“. Sie ist sowohl regional als auch überregional viel unterwegs und hat daher nicht immer Zeit, in das physische Geschäft zu gehen. Dort würde sie sich eigentlich gerne die neuesten Produkte der Marken live ansehen, erleben und sogar kaufen, die sie zuvor in Modezeitschriften oder im Fashion-Blog von Engelhorn gesehen hat. In der „Awareness“-Phase haben diese Marketing-Maßnahmen also bereits das Interesse der Kundin geweckt.

Unsere Kundin zückt daher in der „Search“-Phase auf einer ihrer Reisen im Zug ihr Mobiltelefon, schaut sich den Blog-Beitrag zu den aktuellen Sneaker-Trends erneut an und klickt auf ein paar abgebildete Schuhe. Sogleich landet sie auf der entsprechenden Produktdetailseite des Engelhorn-Online-Shops, auf der sie die Schuhe in einer 360°-Ansicht von allen Seiten begutachten kann. Sie sieht sofort, dass ihre Größe noch vorrätig ist.

In der „Consideration“-Phase schaut sie sich noch weitere von der Seite empfohlene und zu den Schuhen passende Produkte an, wie zum Beispiel Taschen und Schals. Während sie eine Tasche auf ihre persönliche Wunschliste setzt und den Link zur Tasche in ihrem sozialen Umfeld direkt über Facebook teilt, legt sie die Sneakers in den Warenkorb und tätigt den Kauf in der „Purchase“-Phase.

Da sie auf ihrer Rückreise in Mannheim vorbeikommt und ausnahmsweise Zeit für einen Abstecher ins Geschäft hat, wählt sie die Option „Click & Collect“, um die Schuhe vor Ort abzuholen. Im Geschäft angekommen, wird sie bei der Abholung vom Service-Personal empfangen, die Schuhe werden ihr übergeben. Auch an der Tasche auf ihrer Wunschliste ist sie immer noch interessiert. Da sie eine Kundenkarte von Engelhorn hat, kann das Service-Personal nachsehen, um welche Tasche es sich handelt und bringt ihr diese zur Ansicht. Die Kundin ist jedoch noch unentschlossen und bedankt sich erst einmal.

Nach einem kurzen Bummel durch die Stockwerke des Geschäfts entschließt sie sich, noch einen Kaffee im Terrassenlokal des Modehauses zu trinken und über die Dächer Mannheims zu schauen. Anschließend besucht sie das ebenfalls zu Engelhorn gehörende gegenüberliegende Sporthaus. Als begeisterte Hobby-Kletterin fällt ihr sofort die Kletterwand auf, die Kunden nutzen können, um Kletterausrüstungen auszuprobieren. Sie nimmt sich vor, die Wand bei ihrem nächsten Besuch auch einmal zu testen. Zurück zu Hause sieht sie, dass ihre Freundinnen ihr positives Feedback auf ihre Veröffentlichung rund um die gewünschte Tasche auf Facebook gegeben haben. Daher bestellt sie die Tasche online, diese wird drei Tage später zu ihr nach Hause geliefert.

Zusammenfassend war das für die Kundin eine perfekte Kundenerfahrung, zumal sie als treue Kundin in der „Loyalty“-Phase auch im Anschluss zu speziellen Verkaufsaktionen und Events ins Engelhorn-Haus eingeladen wird, was ihr sehr entgegenkommt und Freude bereitet.
Die Beispiele Engelhorn und Decathlon sollen Inspirationen sein. Beide Unternehmen machen es vorbildlich, denken kundenzentrisch und transformieren sich nach und nach. Ihre digitalen Touchpoints sind keine technischen Spielereien, sondern bieten dem Kunden und dem Unternehmen einen echten Mehrwert. //

Autorenvitae: Maike Burger & Dr. Carmen-Maria Albrecht

„Rupie, Yen oder Dollar – wie zahlen Ihre Kunden?“

22. Mai 2018/0 Kommentare/in Allgemein, Bildung & Forschung, Creative Companies, Expertenpanel, Finanzen & Börse, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Zahlen belegen, dass etwa 50 % der Kunden auch schon einmal in ausländischen Shops gekauft haben.

Wollen Handelsunternehmen im internationalen Onlinegeschäft erfolgreich sein, müssen sie ihren Kunden beim Zahlungsprozess entgegenkommen. Sonst ist der Abbruch des Kaufvorgangs programmiert. Die TREND-REPORT-Redaktion sprach hierzu mit Thomas Haarmann, Country-Manager bei der deutschen Niederlassung von Elavon.

Herr Haarmann, wie sieht Ihre Dienstleistung für internationale E-Commerce-Strategien aus? Wie unterstützen Sie konkret Onlinehändler, die ihre Produkte im Ausland auf den Markt bringen wollen?
Grundsätzlich ist der grenzüberschreitende Zahlungsverkehr im Onlinehandel sehr dominant. Zahlen belegen, dass etwa 50 Prozent der Kunden auch schon einmal in ausländischen Shops gekauft haben, teilweise sogar außerhalb Europas. Für die Payment-Dienstleister ist es eine sehr große Herausforderung, hier ein entsprechendes Produktangebot zur Verfügung zu stellen. Weil es im Vergleich zum stationären Handel für einen Onlinehändler viel leichter ist, über die nationalen Grenzen hinaus zu verkaufen, ist es für uns wichtig, ihm zumindest im Bereich Payment das anzubieten, was er braucht.

Der Händler muss an der Stelle auch beim Einkaufen bzw. Check-out immer den größtmöglichen Komfort bieten. Naturgemäß sind die Erwartungen in den Zielmärkten unterschiedlich. Er muss sein Angebot also zum einen an die spezifischen Bedingungen bezüglich der Zahlungsverfahren sowie an den Verbraucher und seinen Markt anpassen – und ihm zum anderen die Möglichkeit bieten, in seiner Heimatwährung bezahlen zu können. Unsere Erfahrungen zeigen, dass der Händler dadurch mit weniger Kaufabbrüchen konfrontiert wird und eine höhere Conversion-Rate erzielt.

Thomas Haarmann, Country-Manager, deutsche Niederlassung von Elavon

Wie helfen Sie konkret Onlinehändlern dabei, das Währungsproblem in den Griff zu kriegen?
Für die Währungsthematik haben wir ein eigenes Produkt, das sich MCC nennt – Multi-Currency-Conversion. Dieses Tool ermöglicht dem Kunden, sein Angebot in über 120 Währungen in seinem Onlineshop anzubieten und das Pricing für das entsprechende Produkt auch den jeweiligen Marktgegebenheiten anzupassen. Damit schaffen wir ein Key-Asset, das dem Handel ermöglicht, allen Gegebenheiten des lokalen Marktes in Bezug auf die Akzeptanz von internationalen Kredit- und Debitkarten zu entsprechen. Selbst wenn der Onlineshop in den lokalen Märkten lokale Bankkonten besitzt und verwaltet, können wir auf die entsprechende Währung direkt auszahlen. Statt nur Euro oder US-Dollar bieten wir die Abrechnung mit dem Händler in bis zu 17 Währungen an.

Das ist komfortabel für die Händler, oder?
Definitiv. Gerade im E-Commerce sind wir ein präferierter Partner für den Handel. Das betrifft sowohl die Akzeptanz der geläufigen Kreditkarten wie auch die Einrichtung der Zahlungsfunktion im Onlineshop. Über unser Gateway stellen wir über 50 weitere alternative Zahlungsmethoden zur Verfügung. Außerdem arbeiten wir derzeit u. a. mit starken nationalen und internationalen Partnern zusammen. Elavon ist im europäischen Ranking in den Top 4 und international in den Top 7. Wir betreuen Kunden in mehr als 30 Ländern. In Kombination mit dem umfassenden Währungsangebot sind das die Gründe, warum sich Kunden durch uns rundum betreut fühlen können.

Wie unterstützen Sie internationale Zahlprozesse hinsichtlich der Hard- und Software?
Elavon arbeitet mit einer eigenen internationalen IT-Plattform. Hier werden alle Zahlungen aus allen Ländern zentral abgewickelt. Weltweit haben wir Server in sechs Rechenzentren, die alle das gleiche System nutzen und auch untereinander Daten austauschen. Dadurch können wir dem Kunden weltweit identisch strukturierte Reports zur Verfügung stellen, und zwar länderübergreifend im gleichen Format. Um die unterschiedlichen technischen Anforderungen in der Kundenumgebung unterstützen zu können, setzen wir auch hier auf starke strategische Integrationspartner. Dadurch sind wir zeitlich und funktional sehr flexibel.

Auf Produktseite ist das Thema „Integrated Payment Services“ entscheidend. Unseren Kunden stellen wir durch gezielte Partnerschaften mit globalen, aber auch mit sehr lokalen Partnern in jedem Segment passende Lösungen bereit. So sind wir zum Beispiel kürzlich eine strategische Partnerschaft mit Tillhub, einem innovativen Anbieter von iPad-basierten Kassenlösungen eingegangen. In Kürze werden wir ein neues europäisches Kartenterminal anbieten. So ermöglichen wir unseren Kunden letztendlich auch hier den gleichen Standard über alle Länder hinweg mit allen Zahlungsverfahren. Egal in welchem Land der Kunde ist, in dem wir ihn unterstützen können, kann er auf die gleiche Infrastruktur aufsetzen.

Sind dann Banken in naher Zukunft noch sinnvoll?
Banken werden nicht obsolet, denn am Ende des Tages steht sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Händlerseite irgendwo ein Bankkonto, über welches die Transaktionen abgewickelt werden. Die Frage ist, welche Rolle zukünftig die Payment-Provider spielen und ob das Thema Instant Payment zukünftig ein Verfahren ist, wodurch Banken zu Banken direkt Payments auslösen können, ohne dafür einen Payment-Dienstleister einbinden zu müssen. Meine Einschätzung ist, dass Instant Payments eher eine Technologie ist und kein Service. Daher muss es andere Unternehmen – FinTechs oder etablierte Payment-Dienstleister wie uns – geben, die dort entsprechende Services on top setzen, damit es nachher als Gesamtpaket für den Händler und auch für den Konsumenten interessant ist.

Inwieweit unterstützen Sie Ihre Kunden bei Internationalisierungsstrategien? Welche zusätzlichen Services bieten Sie an?
Im Wesentlichen konzentriert sich der internationale Service darauf, dass wir im Online-Bereich das Produkt MCC bzw. im stationären Bereich ein ähnliches Produkt, das sich DCC nennt, anbieten. Gerade im Bereich Travel & Entertainment können Sie dort z. B. in einem Nicht-Euro-Land mit Ihrer Euro-Kreditkarte in Ihrer Landeswährung zahlen. Darüber hinaus bieten wir mit unserem großen Netzwerk an Niederlassungen viele internationale Anlaufstellen.

Als einer der führenden internationalen Payment-Provider sind wir dabei mit den spezifischen Gegebenheiten in den unterschiedlichen Märkten bestens vertraut und können diesbezüglich unsere Händler oder potenziellen Kunden umfassend beraten. Wir kennen das Kundenverhalten, die führenden Zahlverfahren und die lokalen Payment-Lösungen, die zum Beispiel in unserem Payment-Gateway integriert sind. Zusätzlich bieten wir über 120 Akzeptanzwährungen, was sicherlich beeindruckend ist, wenn man sich überlegt, in wie vielen Ländern man letztendlich auch präsent sein möchte. Elavon betreut Kunden in über 30 Ländern weltweit.

Das Elavon Payment-Gateway
•	Ideal für kleine und mittlere Online-Händler	•	Akzeptanz von über 60 Währungen beim Check-out (DCC)
•	Onlinezahlung mit Kreditkarte, Debitkarte, PayPal und die Integration von über 50 alternativen Zahlungsmethoden („Alternative Payment Methods“)	•	Preisgestaltung und Akzeptanz von über 120 Währungen im Shop mit Multi-Currency-Conversion
•	Kompatibel mit über 60 Shop-Systemen, einfache Integration via Plug-in	•	Unterstützung von über 15 Sprachen im Rahmen der gehosteten Lösung
•	Voll mobil-optimiertes Design auf allen Endgeräten („Responsive Design“) mit Look & Feel des Zielshops	•	Reduzierung von Rückbelastungen durch integriertes Betrugspräventionsmanagement
•	Viele Einrichtungsoptionen, einfaches Set-up der Zahlungsseite: als gehostete Zahlungsseite im iFrame oder in der Lightbox oder im komplexen Umfeld über eine API-Schnittstelle	•	Volle Transparenz durch umfassendes Dashboard
•	Akzeptanz von wiederkehrenden Zahlungen: ideal bspw. für Abos	•	Ein Vertragspartner für Gateway und Acquiring
•	Einrichtung als virtuelles Terminal für den MoTo-Bereich

Vielleicht fassen Sie noch einmal ganz kurz zusammen, Herr Haarmann, wo und warum sich für E-Commerce-Händler in den nächsten zwei, drei Jahren Wachstumschancen auftun?
Statistisch gesehen wächst der Zahlungsverkehrsmarkt jährlich um etwa 4 bis 5 %. Das ist schon ein attraktiver Wert, im E-Commerce jedoch bewegt sich das Ganze sogar zwischen 10 und 15 %, je nachdem welche Zahlen man sich anschaut, sogar bis zu 20 %. Dieses Wachstum steigert natürlich nochmal das Interesse bei den Händlern. Immer mehr stationäre Geschäfte gehen in den E-Commerce und die Frage, in welcher Art und Weise Produkte angeboten werden, gewinnt an Bedeutung. Gerade auch das Thema grenzüberschreitender Handel wird immer wichtiger, da Kunden immer häufiger auch in Online-Shops im Ausland stöbern. Hier sind die Wachstumschancen überproportional. //

Autorenvita: Thomas Haarmann

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Alles bezahlen, überall

22. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Creative Companies, Expertenpanel, Finanzen & Börse, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Handel mit Zukunft sprengt Grenzen – zwischen Absatzkanälen, zwischen Netzwerken und zwischen Ländern. Drei Strategien für erfolgreiches Payment.

von Henning Brandt

Noch nie war Handel so einfach. Mit wenigen Klicks einen Shop aufgesetzt, ein paar gelungene Bilder und werbestarke Texte, und schon rollt der Umsatz – meint der Laie. Noch nie war Handel so schwierig. Was nützt das kompetente Sortiment, der preiswürdig designte Shop, wenn hinter dem nächsten Klick schon die Konkurrenz aus aller Welt lauert? Und der Verbraucher, das verwöhnte Wesen, kann sich nicht entscheiden: kauft heute im Ladengeschäft, morgen von seinem Rechner im Büro aus und zwischendrin noch aus der U-Bahn mit dem Smartphone.

Natürlich möchte er sich komfortabel von jedem Gerät aus einloggen, ohne großen Aufwand online bezahlen und wenn er bestellte Ware in den Laden zurückbringt, die Zahlung auf seiner Kreditkarte zurückgebucht sehen. Und das ganze natürlich auch in New York, Rio, Tokio.

Händler, die eine Zukunft haben wollen, müssen sich jetzt entscheiden: sich beklagen oder etwas wagen. Unter den rund 15 000 Händlern, die Computop betreut, gibt es ganz klar die Tendenz, Neues zu wagen: Grenzen aufzubrechen.

Nationale Grenzen: Immer mehr Händler schauen über den Zaun zu den Nachbarn. Ist der erste Schritt für deutsche Händler fast immer der Sprung ins deutschsprachige Ausland, so geht es nach ersten Erfolgen in Österreich und der Schweiz in weitere europäische Länder.

Das ist aus Payment-Sicht ein großer Schritt. Denn gerade Europa zeichnet sich durch sehr unterschiedliche Zahlungspräferenzen aus. Kaufen Deutsche am liebsten auf Rechnung, so geht in den Niederlanden nichts ohne die Online-Überweisung iDEAL, in Polen nichts ohne Przelewy24. Franzosen schwören auf ihre Cartes Bancaires, während die Schweden eifrig mit ihrem Smartphone „swishen“. Dagegen ist das Geschäft in den USA beinahe einfach, denn in Nordamerika reichen Kreditkarten und PayPal fast aus, um die Zahlungswünsche der Kunden zu bedienen. In China hingegen dominieren Alipay und WeChat Pay den Markt, kaufen und bezahlen geschieht häufig nur noch mobil.

Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen!

Paymentstrategie #1

Um international zu wachsen, suchen Sie sich einen starken Payment-Service-Provider. Am besten unabhängig, damit Sie in jedem Land die besten Acquirer-Konditionen nutzen können. Und mit globaler Reichweite – damit Sie nicht nach den ersten Erfolgen an regionalen Grenzen der Zahlungsabwicklung stehen bleiben.

Wer sich als leistungsstarker stationärer Händler etabliert hat, ist in der Regel auch online aktiv. Der Webshop gehört heute ganz selbstverständlich dazu und ist schon lange nicht mehr nur digitale Visitenkarte, sondern Umsatzträger. Aus Kundensicht ist er jedoch die digitale Verlängerung des Ladengeschäfts, und damit Teil der Marke. Entsprechend wird Durchlässigkeit zwischen den Absatzkanälen erwartet: Nicht vorrätige Stücke online nach Hause bestellen, aber im Laden mit der Präsenzware bezahlen. Rückgaben nicht im Paket zurückschicken, sondern im Laden abgeben und die Zahlung zurückbuchen. Auf dem Heimweg mobil gekaufte Artikel im Geschäft mitnehmen.

Das muss die ERP-Software erstmal beherrschen – und das Payment auch. Gut, wenn Zahlungen vom Webshop und von den POS-Terminals über eine einzige Zahlungsplattform abgewickelt werden. Denn nur so können Zahlungen kanalübergreifend bearbeitet und ausgewertet werden.

Fallbeispiel

Mit rund 1 000 Niederlassungen in 13 europäischen Ländern und den USA entschied sich die große deutsche Autovermietung Sixt für die Umstellung auf eine Omnichannel-Lösung.

Anstelle national unterschiedlicher Kartenlesegeräte werden die Zahlungen von ca. 3 500 Terminals jetzt über die einheitliche Plattform Computop Paygate abgewickelt.

Auch das Online-Geschäft und Bestellungen über mobile Geräte wurden integriert, sodass der Zahlungsverkehr jetzt standardisiert über eine einzige Anbindung ausgeführt und analysiert werden kann.

Paymentstrategie #2

Um Absatzkanäle zu verbinden, achten Sie darauf, dass Ihr Payment-Service-Provider nicht nur POS, E-Commerce und MOTO beherrscht, sondern diese auch über eine gemeinsame Plattform abwickelt. Sonst haben Sie zwar einen einzigen Dienstleister, können aber trotzdem nicht zwischen Store und Web interagieren.

Supranationale Filialisten haben erfolgreiche Ladengeschäfte in mehreren Ländern, oft sogar über die Grenzen der Kontinente hinweg. Und sie kennen den Schmerz des bargeldlosen Zahlens: Jedes Land hat seine eigenen Kartennetzwerke und Terminalprotokolle. Historisch gewachsen und heute eine Last. Die Folge: eine Vielzahl von Schnittstellen, Terminaltypen, Datenformaten. Dank internationaler Kreditkarten können Kunden in fast jedem Land mit VISA, MasterCard, American Express oder Diners bezahlen – doch die Abwicklung dahinter ist ein Urwald an Anbindungen und Protokollen, vor allem, wenn lokale Debitkarten hinzukommen, die man für eine gute Konversion braucht.

Paymentstrategie #3

Machen Sie sich unabhängig von nationalen Standards. Erfolgreiche internationale Händler konzentrieren sich auf einen einzigen Terminaltypen, das senkt Kosten in Einkauf, Training und Wartung. Alle Terminals werden von einem Server aus gesteuert und senden ihre Transaktionen über eine einheitliche Plattform jeweils zum günstigsten Domestic Acquirer für die Region. Das spart Kosten und erleichtert den Überblick. Mit dem Datentransfer nach PCI P2PE-Standard steigt zudem die Sicherheit deutlich.
Fazit: Denken Sie groß, überschreiten Sie Grenzen! Aber richten Sie Ihr Payment von vornherein so ein, dass es Ihr Wachstum nicht behindert, sondern unterstützt. //

Autorenvita: Henning Brandt

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Omnichannel-Strategien für den Retailhandel mit Zukunft

22. Mai 2018/1 Kommentar/in Allgemein, Bildung & Forschung, Cloud, Expertenpanel, Freie Inhalte, Technologie & IT-Welt, Trendbücher, Unternehmen & Märkte, vernetzte-gesellschaft /von trendreport

Von 52 000 Bekleidungshändlern am Anfang des Jahrtausends sind bis heute nur 17 000 übrig geblieben, dies verdeutlicht die Dramatik des Wandels.

von Dr. André Claassen

Stärker als jemals zuvor befindet sich die Welt des Handels heute in einem massiven Umbruch. Der demografische Wandel, der immer mehr Digital Natives zu kaufkräftigen Kunden macht, die steigende Anzahl der Sortimente, die heute online angeboten werden, aber auch die insgesamt einfachere Prozessabwicklung bei Bezahlsystemen sowie eine schnellere logistische Abwicklung lassen in einigen Sortimentsbereichen, wie z. B. im Bereich der Bekleidung, den Anteil des Onlineverkaufs auf mehr als ein Drittel ansteigen.

Die Tatsache, dass von 52 000 Bekleidungshändlern vom Anfang des Jahrtausends heute nur noch knapp 17 000 übrig geblieben sind, verdeutlicht die Dramatik des Wandels gerade in diesem Bereich. Im Schwerpunkt haben Filialisten und Hersteller die Lücke geschlossen und bei nahezu gleichem Umsatz von ca. 60 Mrd. Euro hat sich die Abverkaufsmenge verdoppelt. Dabei wurden die Flächen des Handels im gleichen Zeitraum um ca. 14 Prozent auf 124 Mio. m² ausgebaut und die Lagerflächen haben sich seit 2003 verdreifacht.

Dies führte zu einem kontinuierlichen Verlust der Flächenproduktivität im Einzelhandel bei weiterhin fallender Besucherfrequenz in den vergangenen drei Jahren. Es ist davon auszugehen, dass dies mit einem massiven Abbau der Flächen in Randlagen der Großstädte einhergehen und zu einer weiteren Reduktion der B-Flächen der Klein- und Mittelstädte führen wird, während die 1a-Flächen weiterhin umkämpft bleiben. Die seit Jahren sinkenden Mieten in den B-Flächen können diese Entwicklung nicht aufhalten und rechtfertigen nicht den Erhalt dieser Infrastrukturen.

Insgesamt wird dies die Konsolidierung im Einzelhandel bei den etablierten Marktteilnehmern massiv beschleunigen, da diese in ihren gewachsenen Strukturen in puncto Organisation, Geschäftsmodell und etablierter Prozesse zu lange verharren, eröffnet aber gleichermaßen Raum für neue Konzepte, die von Beginn an die technologischen Möglichkeiten als Chance sehen, unabhängig vom Ort der Einkaufstransaktion online oder im Store. So hat sich die Eingangstür des Handels von den Geschäftsstraßen in die Mobiltelefone der Endkonsumenten verschoben. Zukünftige Handelskonzepte werden in naher Zukunft komplett digitalisiert sein und alle verfügbaren Abverkaufskanäle gleichermaßen bedienen.

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Die Erreichbarkeit des Endverbrauchers wird weiterhin zentraler Fokus der Handelsaktivitäten sein. Dabei spielt die Verankerung der Marke im Kopf des Verbrauchers und damit die Begehrlichkeit des Produktes eine noch stärkere Rolle als bisher. Die Faktoren Authentizität der Marke, Einhaltung des Serviceversprechens und damit Kontrolle der Abverkaufskanäle in Bezug auf Marktpositionierung sowie die „Brand Experience“ werden als Marktdifferenzierer in einer gänzlich digitalisierten Handelswelt immer wichtiger.

Die Unternehmen, die den End-Konsumenten mittels Sammlung dessen persönlicher Daten „besitzen“, seine Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensumstände kennen und diese bestmöglich über seine bevorzugten Abverkaufskanäle bedienen, werden weiterhin die großen Gewinner sein. Dabei ist nicht nur entscheidend, wo die eigentliche Verkaufstransaktion getätigt wird, sondern auch die Anbahnung sowie die Abfolge einer solchen – also die komplette „Customer Journey“ eines Kunden.

Ist erst die Marke und damit das Produkt beim Verbraucher in den Köpfen verankert, so ist es wichtig, die digitalen und physischen Frequenzzonen des Kunden zu besetzen und die Produktverfügbarkeit sowie die personalisierte Ansprache des Kunden und somit den Kunden an sich in das Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens zu stellen. Der physische Store wird in Zukunft genauso digitalisiert sein und dieselben Auswertungsmöglichkeiten bieten wie jede Website. Angefangen von der Verweildauer eines Kunden vor dem Geschäft über das Content- und Service-Management im Store bis hin zur Promotion und personalisierten Angeboten für den Kunden.

Abbildung 1 zeigt die Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten über das Mobilgerät / die WiFi-Technologie und die automatische Identifikation der Ware durch RFID. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für die Datenauswertung (Laufwege, Verweildauer), Effizienzsteuerung (Echtzeit-Bestandgenauigkeit etc.) und Generierung zusätzlicher Services. All dies und weitere zukünftige technologische Entwicklungen werden das Storegeschäft nachhaltig verändern und die Grenzen zwischen den einzelnen Abverkaufskanälen auflösen.

Abb. 1: Möglichkeiten eines digitalisierten Stores zur Erfassung des Konsumenten

Die Digitalisierung des Unternehmens beschränkt sich nicht nur auf die rein prozessualen Abläufe, sondern erstreckt sich auch auf die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen, Werbemitteln etc. und das Testen neuer Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle können zum einem aus der engeren Verzahnung mit Kooperationspartnern resultieren, zum anderen aber auch aus der engen Verbindung mit und ganzheitlichen Betreuung des Kunden. Dabei sollten diejenigen Aktivitäten im Vordergrund stehen, die der jeweiligen Zielgruppe den größten Nutzen bringen.

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Maßgeblich für die Verzahnung über die verschiedenen Abverkaufskanäle hinweg sind sogenannte Omnichannel-Prozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse, die mindestens zwei oder mehr Abverkaufskanäle verbinden. Eine Grundvoraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist das Verschmelzen organisatorischer Strukturen zwischen den jeweiligen Kanälen und die Etablierung von End-to-End-Prozessen. Dabei binden die Prozesse den Kunden in die Abläufe des Unternehmens mit ein und unterstützen diesen bei seiner „Customer Journey“.

Es empfiehlt sich, die Customer Journey aus Sicht des Kunden zu definieren. Ausgehend von sogenannten „Customer Touchpoints“, also Kundenkontaktpunkten, werden die möglichen Interaktionen und Prozessvarianten sowie Inhalte und Informationen für den jeweiligen Kundenfall festgelegt. Basierend auf diesen Ausgangspunkten werden nun alle Prozessstrecken bis in die warenwirtschaftlichen und logistischen Backend-Prozesse aufgesetzt.

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle eines Omnichannel-Händlers und die möglichen Interaktionen mit dem Kunden. Die Prozessliste berücksichtigt den „Customer Touchpoint“, also den Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen, und die Zuordnung zum jeweiligen Abverkaufskanal.

Abb. 2: Übersicht über die verschiedenen Abverkaufskanäle

Basierend auf neuen technologischen Möglichkeiten unterliegen die aufgelisteten Prozesse starken Veränderungen. Der Umsatzanteil der tatsächlichen Omnichannel-Käufe bewegt sich bei den meisten Händlern, die überhaupt solche Prozesse zur Verfügung stellen, unter 3%. Diesen Unternehmen fehlt die notwendige Erfahrung, in welchem Umfang die Prozesse von Kunden tatsächlich angenommen werden. Jedoch ist es wichtig, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Erfahrungen zu machen, um die Prozesse kontinuierlich für den Kunden zu verbessern, Incentives und KPIs für Mitarbeiter kanalübergreifend anzupassen und technologische Verbesserungen durchzuführen.

So kann die Prüfung der Warenverfügbarkeit je nach Omnichannel-Prozess und Sortimentsstruktur beliebig komplex sein. Angefangen von der organisatorischen Zuordnung der Warenbestände über die physische Verteilung (Lager, Verkaufsraum, Lieferantenlager) bis hin zur Bestandsfreigabe müssen alle Szenarien regelbasiert definiert werden. Dies hat nicht nur starken Einfluss auf die Frontend- und Backend-Prozesse, sondern führt auch zu einer neuen Kennzahlensteuerung im Unternehmen. Allein die Verschiebung von Fixkosten hin zu variablen Transaktionskosten in einem Omnichannel-Unternehmen bedarf einer neuen Kennzahlensteuerung.

Mit der Veränderung des Geschäftsmodells hin zu einem Omnichannel-Retailing verändern sich nicht nur die Prozesse des Unternehmens, sondern auch die Anforderungen an die technologische Plattform. Neben der nahtlosen Integration unterschiedlichster Verkaufssysteme (E-Commerce, Kasse, Mobile, CRM und Marketing) und der Backendsysteme (WAWI, Lager und Logistiksysteme) muss die technologische Plattform alle Datenpunkte der „Customer Journey“ – egal ob im Store oder auf der Website – verarbeiten können. Dies führt zu einer massiven Erhöhung des Datenvolumens und aufgrund der verstärkt auftretenden Parallelaktivitäten müssen diese Volumina in Echtzeit verarbeitet werden.

Grundlage für die Transparenz über die „Customer Journey“ und die Erzeugung der 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist die eindeutige Identifizierung des Kunden über sein Mobiltelefon. Erstmalig in der Geschichte des Filialhandels wird dabei die Anonymität des Kunden nicht durch menschliche Interaktion aufgelöst, sondern durch automatisierte Erkennung. Dies gilt auch für die eindeutige und automatisierte Identifikation eines Artikels. Während durch die Einführung des Barcodes Effizienzen bei der Erfassung erzielt wurden, können durch die Transpondertechnologie Ware, Zeitpunkt und Ort automatisiert und ohne physischen Eingriff erkannt werden.

Abbildung 3 zeigt die Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt durch die geschlossenen Kunden- und Produktkreisläufe und deren Integration in die technologische Plattform.

Abb. 3: Verschmelzung der physischen mit der digitalen Welt

Gerade für die Großformen des Handels ergeben sich damit ganz neue Möglichkeiten der Kundenansprache und Effizienzsteigerung. Jedoch erzeugen beide Kreisläufe so viele Datenpunkte, dass die heute vorhandenen technologischen Infrastrukturen in den wenigsten Fällen in der Lage sind, diese zu verarbeiten. Eine Umstellung der in großen Teilen auf das Filialgeschäft ausgerichteten und wenig integrierten Plattformen auf eine Omnichannel-Plattform, welche die zukünftigen Geschäftsmodelle abdeckt, bedeutet für die meisten Unternehmen eine sehr lange und aufwendige Transformation.

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Das Verharren in alten Strukturen und die Hoffnung, dass Frequenz- und Umsatzrückgänge nur auf das Wetter und saisonale Fehldispositionen zurückzuführen sind, werden dem Handel in der jetzigen strukturellen Umwälzung nicht weiterhelfen. Auch eine funktionale Erweiterung der in den meisten Fällen bestehenden Plattformen bzw. eine Prozessergänzung oder das Digitalisieren einzelner Filialen wird zwar kurzfristig beruhigen, aber weiterhin Probleme bedingt durch organisatorisches Silodenken, fehlende End-to-End-Prozesse, fehlende übergreifende Kennzahlen und Controlling-Konzepte, intransparente Warenbestände sowie unzulängliche Softwarearchitektur offenlegen.

Maßgeblich für den Erfolg ist die Transformation auf allen Ebenen. Ausgehend von der Strategie sollte das neue Geschäftsmodell die neuen Prozesse end-to-end nachziehen, und dies auf einer technologisch voll integrierten Plattform. Dabei ist der Umzug – raus aus den alten Strukturen – in ein neues Haus (technologische Plattform) schneller, mindert die Komplexität und kann im Rahmen einer abgestuften Einführungsstrategie risikominimierend aufgesetzt werden. Ohne ein konsequentes End-to-End-Prozessdenken sind Omnichannel-Transformationen zum Scheitern verurteilt. Die Einführung neuer Geschäftsmodelle sollte nicht funktional geschnitten, sondern organisatorisch sein.

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

Die Notwendigkeit zur Anpassung sowie das Tempo, in dem diese Transformation erfolgen muss, waren nie größer. Der starke Fokus auf den Endkonsumenten wird weiter zunehmen. Das liegt zum einen daran, dass gewachsene Handelsstrukturen größtenteils wegbrechen werden und sich die Hersteller aus fast allen Branchen überlegen müssen, wie sie zukünftig ihren Kundenzugang und Absatz gestalten. Die Vertikalisierung, die es schon seit Anfang der 90er-Jahre in der Bekleidungsindustrie gibt, wird nun gemeinsam mit der Digitalisierung auf alle Segmente übertragen. Dabei werden sich sowohl der Zugang zum Kunden als auch komplette Wertschöpfungsketten verändern.

Dies kann so weit gehen, dass zukünftige Individualprodukte im Laden direkt gefertigt werden und der ehemalige Verkaufsraum als eine Mischung aus Showroom, Logistik und Produktionsraum deutlich mehr Funktionen abdecken muss, als es heute der Fall ist. In den „Customer-facing“-Prozessen werden sich administrative Prozesse, wie z. B. der Kassenprozess, komplett automatisieren und im Hintergrund ablaufen. Prozesse mit hohem Mehrwert für den Endverbraucher werden maßgeblich das Einkaufserlebnis in der Filiale mitprägen und zelebriert werden.

Die Effizienzgewinnung durch Digitalisierung wird in den Sortimenten des täglichen Bedarfs entscheidend sein. Durch das Thema IoT (Internet of Things) stehen hier weitere Innovationen (Kühlschrank übernimmt den Einkauf des täglichen Bedarfs) in den Startlöchern, die die klassischen Handelsstrukturen weiter auflösen werden. Der Omnichannel-Gedanke und somit die Verschiebung der Eingangstür des Handels wird beim Mobiltelefon nicht haltmachen und sich in die Häuser der Kunden verlagern (Beispiel Amazon Alexa).

All das birgt riesige Herausforderungen für die gewachsenen Einzelhandelsstrukturen, jedoch noch mehr Chancen für neue Geschäftsmodelle und Absatzmöglichkeiten. Entscheidend für den Erfolg ist die Fokussierung auf den Kunden und die Geschwindigkeit der Transformation. Technologische Hürden in Form von fehlenden Standards, eines mangelnden Reifegrads von Technologien oder bei der Verarbeitung von Massendaten sind leichter zu bewältigen, als die Veränderung der eingefahrenen Organisationsstrukturen und -prozesse.//

Autorenvita: Dr. André Claassen

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Kurzer Weg zum Kunden

Wie sehen Händler Location-based Advertising?

Eine Kundenstudie der Uni in Essen

Ergebnisse

Location-based Advertising – quo vadis?

Händler zeigen Investitionsbereitschaft in neue Technologien

Omnichannel bereichert die Customer-Journey

Personalisierung macht Shopping am POS zum Erlebnis

Ohne Daten keine Personalisierung

Die richtige Mischung macht‘s

Die Einschätzung der Praxis

Welche Händler QR-Codes anbringen

Wo sich QR-Codes finden und wo die Nutzer landen

Was die Einzelhändler zu QR-Codes sagen

QR-Codes werden in den wenigsten Fällen zielorientiert geplant und die Ergebnisse kaum systematisch ausgewertet.

Wie sich die Passanten zu QR-Codes äußern

QR-Codes an Einzelhandelsgeschäften – was sie bringen

1. Erlebnisshopping im stationären Handel

2. Erlebnisshopping im E-Commerce

3. Die Verschmelzung der Online- und Offline-Erlebniswelten

Vorarbeiten sind nötig

Datenquellen identifizieren

Mit Off- und Online-Daten zur optimalen Prognose

Kundenorientierung durch exakte Kampagnenplanung und -analyse

Mit Datenanalysen zu einem besseren Kundenverständnis

Mit drei Hebeln zum effektiven Touchpoint-Management

Hebel 1: Was will der Kunde, welchen Nutzen zieht er aus dem Touchpoint?

Hebel 2: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, welchen monetarisierbaren Mehrwert bietet der Touchpoint?

Hebel 3: Wie lassen sich Kunden und Unternehmensbedürfnisse sinnvoll verknüpfen?

Paymentstrategie #1

Paymentstrategie #2

Paymentstrategie #3

Omnichannel-Strategie: Der Rahmen für das zukünftige Handeln

Omnichannel-Prozesse sorgen für die Verschmelzung der Kanäle

Unternehmenstransformation: Umzug statt funktionaler Systemaustausch

Ausblick: Vertikalisierung und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu

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Hebel 1:
Was will der Kunde, welchen Nutzen zieht er aus dem Touchpoint?

Hebel 2:
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, welchen monetarisierbaren Mehrwert bietet der Touchpoint?

Hebel 3:
Wie lassen sich Kunden und Unternehmensbedürfnisse sinnvoll verknüpfen?